Thúc đẩy cải tiến trong bán hàng qua điện thoại với Lean Six Sigma: Phần 2 của 2

Bán hàng qua điện thoại bên ngoài là một quá trình đầy lãng phí, thiết kế kém và biến thể đã chín muồi để áp dụng các công cụ cải tiến. Không chỉ có thể cải thiện chất lượng quy trình mà còn có thể tăng doanh thu. Phần Một của bài viết gồm hai phần này đề cập đến các loại chất thải có thể tồn tại trong hoạt động bán hàng qua điện thoại bên ngoài và cách bắt đầu giải quyết những chất thải đó. Phần Hai của bài viết xem xét tự động hóa do tác nhân hỗ trợ và các đường dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi cao hơn.

Cách để giải quyết các hoạt động phi giá trị gia tăng (NVA) là 1) loại bỏ chúng, 2) giảm các bước / thời gian cần thiết để hoàn thành chúng hoặc 3) tìm cách thực hiện chúng ít tốn kém hơn.

Sử dụng Tự động hóa do Đại lý hỗ trợ

Công nghệ quan trọng để hoàn thành tất cả những điều này là tự động hóa do tác nhân hỗ trợ. Như tên gọi đã ngụ ý, đây là một giải pháp công nghệ tự động hóa công việc của một đại lý về 1) công cụ hội thoại cụ thể và 2) hỗ trợ máy tính.

Trong bán hàng qua điện thoại, tự động hóa do đại lý hỗ trợ có thể giải quyết hai nguồn lãng phí chuyển động khổng lồ: sai số và máy trả lời tự động. Âm thanh được ghi lại trước và các hành động của hệ thống được lập trình trước cho phép các nhân viên kết thúc cuộc gọi một cách lịch sự, cập nhật hệ thống của họ và báo hiệu cho người quay số rằng họ đã sẵn sàng cho cuộc gọi tiếp theo – tất cả chỉ bằng một vài thao tác nhấn phím. Tự động hóa do đại lý hỗ trợ có thể làm tương tự với máy trả lời tự động – để lại tin nhắn (thay vì chỉ cần cúp máy), cập nhật hệ thống nội bộ và ghi chú trường hợp để lập kế hoạch cuộc gọi tiếp theo cho khách hàng tiềm năng đó và báo hiệu cho người quay số rằng đại lý đã sẵn sàng cho cuộc gọi tiếp theo, một lần nữa tất cả đều song song. Cắt 15 đến 30 giây trở lên cho mỗi cuộc gọi sẽ tăng thêm thời gian dành cho các hoạt động giá trị gia tăng, điều này giúp tăng năng suất ngay lập tức.

Hai lĩnh vực lớn tiếp theo của bùna (hoặc lãng phí) là các lỗi của quá trình và chờ đợi. Các cuộc gọi bán hàng qua điện thoại khá theo kịch bản, có nghĩa là chúng không phân nhánh theo hàng chục hướng khác nhau. Có một số kiểu chào, có lẽ là xác minh, chào hàng, một vài cách xử lý “không”, gần chào hàng và cách kết thúc cuộc gọi. Toàn bộ quá trình đó, bao gồm cập nhật hệ thống và ghi chú trường hợp (ngoại trừ việc đóng một khách hàng đủ điều kiện quan tâm) có thể được thực hiện hoàn toàn với âm thanh được ghi trước.

Với việc các tác nhân thực hiện các cuộc gọi đi với âm thanh ghi sẵn đã được cung cấp, các lỗi trong quy trình gần như được loại bỏ hoàn toàn. Cần có một số đào tạo và huấn luyện ngay từ đầu để đảm bảo các nhân viên đưa ra lựa chọn đúng, nhưng một khi lựa chọn chính xác được thực hiện, quá trình này không có sai sót. Cũng được loại bỏ ở đây là phần lớn sự khác biệt giữa bên trong và bên trong tác nhân. (Madrigal, 2013)

Các bước này ngay từ lớp 101 Cải tiến Quy trình (loại bỏ và sắp xếp hợp lý các công việc không mang lại giá trị gia tăng và loại bỏ sự thay đổi của tác nhân) sẽ làm cho một nhóm bên ngoài có năng suất cao hơn từ 10% đến 15%.

Và chúng tôi hầu như không bị trầy xước bề mặt.

Tăng năng suất tăng

Cũng như việc giảm lượng hàng tồn kho trong một nhà máy, việc loại bỏ và tinh giản NVA đã rút cạn vùng đầm lầy và làm như vậy cho thấy rằng có hai quy trình chủ yếu liên quan đến công việc bán hàng qua điện thoại. Có rất nhiều sự cố gắng thông qua các con số và công việc hành chính và một quảng cáo chiêu hàng cơ bản để xác định những người mua đủ tiêu chuẩn và quan tâm, và đó là “kết thúc”. Điều thứ nhất yêu cầu hầu như không có kỹ năng thực sự, trong khi thứ hai yêu cầu người đại diện phải nhiệt tình, nói tốt và không nói giọng. Điều này cho thấy rằng có sự phân công lao động tự nhiên và có tiềm năng; trong thực tế, có.

Có một cách diễn đạt ở Anh, “ngựa cho các khóa học”, có nghĩa là những người khác nhau phù hợp với những việc khác nhau và điều quan trọng là khiến mọi người làm công việc phù hợp với bộ kỹ năng của họ. Bằng cách tách vai trò đại lý thành nhóm quản trị viên Cấp I đang tìm kiếm các số điện thoại để thu hút khách hàng tiềm năng trên mạng và nhóm người đóng vai trò cấp II, hiện có hai hồ sơ tuyển dụng khác nhau.

Nhóm đầu tiên, sử dụng âm thanh ghi sẵn được cung cấp bởi tự động hóa do nhân viên hỗ trợ, thực hiện tất cả các thao tác quay số, chờ đợi, để lại tin nhắn, xử lý số sai, v.v. Khi khách hàng tiềm năng bày tỏ sự quan tâm, nhân viên cấp I sẽ chuyển khách hàng đến đại lý cấp II với một vài lần bấm nút. Các đại lý cấp I hầu như không bao giờ nói chuyện với khách hàng. Một số đại lý thậm chí còn tắt micrô của họ.

Nhóm cấp II là nhóm gần hơn. Đây là một công việc có yêu cầu về kỹ năng cao hơn. Các nhân viên cần phải nhiệt tình, có khả năng kết nối với mọi người, ăn nói tốt, biết cách đối phó với sự từ chối, v.v … Họ khó tìm hơn và phải được trả lương cao hơn. Tin tốt là một công ty không cần quá nhiều người trong số họ vì họ chỉ nhận các cuộc gọi đủ điều kiện do các đại lý cấp I giao.

Tin tức trở nên tốt hơn. Mặc dù Bậc tôi làm việc đã được sắp xếp hợp lý, nhưng vẫn còn nhiều thời gian chờ đợi (trình quay số chậm trễ, điện thoại đổ chuông, v.v.). Do đó, hầu hết các đại lý Cấp I nhận thấy họ có thể dễ dàng xử lý hai cuộc gọi cùng một lúc và một số có thể xử lý tới ba cuộc gọi! Khi các cuộc gọi diễn ra trong các giai đoạn khác nhau, việc trao đổi cơ bản với khách hàng thường rất đơn giản. Mặc dù đó là một dàn âm thanh trong tai nghe của họ, các đặc vụ dường như không gặp khó khăn gì khi xử lý nó. Trên thực tế, nếu một công ty đang triển khai một loại hệ thống trả thưởng theo tỷ lệ, các đại lý sẽ có động lực và biết ơn để có thể xử lý nhiều cuộc gọi.

Năng suất đạt được từ thay đổi Cấp I đến Cấp II này là vô cùng nhiều mặt.

1. Một nhân viên xử lý ba cuộc trò chuyện sẽ đạt được năng suất lớn (Hình 1).
2. Đại lý cấp I rất dễ kiếm nguồn hàng. Đó là một công việc chi phí thấp, ở cấp độ đầu vào; vì micrô của các đại lý thường bị tắt tiếng, nó có thể được cắt rời để tiết kiệm thêm sức lao động.
3. Việc đào tạo cũng được giảm bớt vì hầu hết những gì cần làm được đưa trực tiếp vào quá trình tự động hóa.
4. Chi phí giám sát Cấp I và thời gian huấn luyện qua điện thoại giảm đáng kể (hoặc có thể được chuyển hướng sang Cấp II) vì các tác nhân không nói, quy trình không thay đổi nhiều và tự động hóa luôn chính xác.

Cuối cùng, mặc dù còn quá sớm để thu thập dữ liệu về vấn đề này, nhưng việc thiết kế lại quy trình và sử dụng tự động hóa cho thấy dấu hiệu giải quyết muri (đòi hỏi vô lý) liên quan đến công việc bán hàng qua điện thoại. Do đó, nó có khả năng làm giảm doanh thu và tất cả các chi phí và ảnh hưởng ăn mòn đến hiệu suất từ ​​doanh thu đó. Điều này cần phải giải thích thêm một chút.

Các đại lý bán hàng qua điện thoại bên ngoài thích tự động hóa do đại lý hỗ trợ. Các nhân viên Cấp I sử dụng âm thanh được ghi sẵn để đủ điều kiện cho khách hàng tiềm năng không cảm thấy tồi tệ khi những lời kêu ca và chửi bới chắc chắn xảy đến. Các đại lý báo cáo rằng nó không cảm thấy cá nhân; khách hàng không nói “không” với đại lý, khách hàng đang nói “không” với phần mềm. Hơn nữa, các đại lý không bị la vì giọng của họ, họ không bị mệt mỏi vì họ không phải nói chuyện gì cả và họ kiếm được nhiều tiền hơn nhờ các ưu đãi về tỷ giá. Các thước đo sự hài lòng của đại lý tăng cao.

Ngoài ra, những người đóng Cấp II có giá cao hơn đang gặp phải ít “không” hoặc ít bị khách hàng phản đối hơn vì các đại lý chỉ nhận được các cuộc gọi trao tay trong đó khách hàng tiềm năng đã thể hiện một số sự quan tâm. Các hoạt động của NVA hầu như đã bị loại bỏ. Những người đóng Cấp II đang bán hàng trên mọi cuộc gọi và tỷ lệ chuyển đổi của họ tăng lên (và tiền lương của họ cũng tăng lên, nếu mức đền bù thay đổi). Sự hài lòng trong công việc cũng tăng lên trong nhóm này.

Không ai có thể thành công từ việc bán hàng qua điện thoại bên ngoài, nhưng ngay cả những phần mở rộng nhỏ trong nhiệm kỳ đại lý cũng có thể cải thiện chỉ số hiệu suất toàn trung tâm và giảm chi phí nhân lực liên quan đến doanh thu.

Con đường dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi cao hơn: Bậc I

Có hai tỷ lệ chuyển đổi về mức độ quan tâm: chuyển đổi người trả lời điện thoại và được dẫn đến trở thành khách hàng tiềm năng quan tâm (quảng cáo chiêu hàng của đại lý Cấp I và phản ánh sự do dự ban đầu của khách hàng) và chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng ( sân và bộ đếm Cấp II). Phân tích và quản lý sự thay đổi hiện có và thực hiện các thử nghiệm có kiểm soát là các công cụ Six Sigma chính để cải thiện tỷ lệ chuyển đổi.

Nói chung, bước đầu tiên để cải thiện một trong hai tỷ lệ chuyển đổi bắt đầu bằng việc vẽ biểu đồ các tác nhân trên p-chart (xem Hình 2 bên dưới). Tại thời điểm này, mục tiêu là xác định các tác nhân tốt hơn về mặt thống kê trong các lần ném bóng thành công và thực hành phản công.

Đối với các nhân viên cấp 1 đang sử dụng quy trình xác định trước và âm thanh được ghi lại trước, có ít sự khác biệt thống kê hơn giữa các nhân viên. Có những tác nhân đang chuyển đổi ít hơn do ghi quá nhiều số để cố gắng tăng tỷ lệ mảnh của họ, nhưng điều này rất hiếm.

Sự khác biệt có giới hạn đến không giữa các tác nhân Cấp I (do tự động hóa) là một tin xấu. Tin tốt là thực tế là quảng cáo chiêu hàng Cấp 1 hoàn toàn tự động – việc thử nghiệm các cao độ khác nhau chỉ diễn ra trong tích tắc. Có thể chạy nhiều biến thể cao độ khác nhau 1) vì có giả thuyết về các biến số ảnh hưởng đến sự thành công của cao độ và 2) vì có các tác nhân để chạy thiết kế thử nghiệm âm thanh. Không chỉ cao độ là thứ để thử nghiệm mà giọng nói được ghi lại là một biến số cũng có thể được kiểm tra. Một số giọng nói chuyển đổi tốt hơn những giọng nói khác. Một công ty nhận thấy rằng giọng nói của một phụ nữ với giọng Tây Ban Nha nhẹ chuyển đổi tốt hơn tất cả những người khác; họ đã đi với điều đó cho tất cả các đại lý.

Hơn nữa, mỗi tác nhân chạy nhiều máy cho phép một nhóm cải tiến chạy các thiết kế thử nghiệm tốt hơn với nhiều năng lượng hơn. Thay vì chạy một thiết kế khối ngẫu nhiên với một nửa các tác nhân chạy một mũi và một nửa chạy khác, một thiết kế hoàn toàn ngẫu nhiên có thể được chạy với các tác nhân chạy hai sân trên máy của họ. Đây là một thiết kế tốt hơn với một mức độ tự do bổ sung (không có hệ số chặn), cho phép phát hiện những khác biệt nhỏ hơn.

Con đường dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi cao hơn: Bậc II

Đối với việc cải thiện tỷ lệ chuyển đổi Cấp II, vì các tác nhân này không sử dụng tự động hóa, hãy vẽ biểu đồ chúng trên p-chart có thể sẽ mang lại các đại lý tốt hơn về mặt thống kê. Mặc dù nhóm Cấp II nhỏ hơn, nhưng có thể không có đủ tác nhân để cho thấy sự khác biệt như vậy. Tại sao Sally chuyển đổi với tỷ lệ cao hơn Jane? Có phải giọng của Sally không? Sự đồng cảm của cô ấy? Có điều gì đó trong cách cô ấy bày tỏ và từ chối “không” ban đầu hay đó là sự kiên trì của cô ấy? Đảm bảo sử dụng số liệu thống kê để xác định sự khác biệt thực sự chứ không chỉ lý do nhãn cầu tại sao Sally làm tốt hơn Jane. Xử lý tiếng ồn như một tín hiệu là một cách chắc chắn để phát triển hành vi mê tín (chưa được chứng minh) và thực hiện các hành động “cải thiện” thực sự làm cho mọi thứ tồi tệ hơn.

Các p– sơ đồ về hiệu suất của đại lý cũng sẽ cho phép các nhà quản lý công ty trở nên tốt hơn trong việc tuyển dụng và đào tạo cũng như quản lý hiệu suất. Nó là gì về cách tiếp cận của Sally? Thuộc tính đó có thể được thuê để làm gì không? Các đặc vụ khác có thể được đào tạo và huấn luyện để làm theo cách tiếp cận của Sally không? Dữ liệu của Jane có vẻ tệ hơn, nhưng hiệu suất của cô ấy có khác biệt về mặt thống kê so với phần còn lại không? Bạn nên quản lý những người có tỷ lệ chuyển đổi thống kê tệ hơn, như thể hiện trong Hình 2.

Phần kết luận

Trở nên giỏi hơn 1) xác định các thuộc tính tốt nhất để đạt được hiệu suất mong muốn và chọn tuyển dụng mới dựa trên các thuộc tính khác biệt đó, 2) đào tạo và thụ phấn chéo các phương pháp hay nhất và 3) quản lý những người có hiệu suất thống kê tệ hơn là những cách tiếp cận tuyệt vời để liên tục nâng cao tỷ lệ chuyển đổi toàn trung tâm.

Các công ty biết cách cắt giảm chi phí, nhưng tất cả các công ty vẫn tiếp tục tìm cách thúc đẩy tăng trưởng doanh thu. Chọn các dự án Six Sigma nhằm mục tiêu tăng doanh thu để thu hút sự chú ý của ban quản lý.

Người giới thiệu

• Adsit, D. & Bobrow, W. (2007) “Hãy đoán và đánh bài khi thuê nhân viên của Call Center.” Tạp chí Call Center.
• Deming, WE (1982) Thoát khỏi khủng hoảng. Báo chí MIT.
• Madrigal, A. (2013). “Gần như con người: Tương lai siêu thực của người máy siêu thực của tiếp thị qua điện thoại.” Đại Tây Dương.

Phần Một của bài báo đề cập đến các loại chất thải có thể tồn tại trong hoạt động bán hàng qua điện thoại bên ngoài và cách bắt đầu giải quyết những chất thải đó.

Bạn cũng có thể thích