0356.000.123

Tháng Một 18

Năm bước đơn giản để đạt được chứng nhận Lean Six Sigma

TRAINING

0  comments

Tránh những rắc rối này khi trình bày dự án của bạn

Đối với nhiều tổ chức, chứng nhận Lean Six Sigma yêu cầu phải có Đai xanh hoặc Đai đen để trình bày và bảo vệ dự án của họ trước một hội đồng chuyên gia. Thông qua phần trình bày này, họ thể hiện khả năng sử dụng phương pháp luận và các công cụ của nó để mang lại kết quả bền vững. Cho dù bạn đang chuẩn bị cho một buổi thuyết trình dự án như là bước cuối cùng để đạt được chứng nhận hay chỉ đơn giản là một phần thường xuyên để kết thúc một dự án, năm mẹo được cung cấp ở đây chắc chắn sẽ hữu ích.

Xem thêm : Thúc đẩy cải tiến trong bán hàng qua điện thoại với Lean Six Sigma: Phần 2 của 2(Mở trong cửa số mới)

Cấu trúc tường thuật cổ điển

Cấu trúc tường thuật của bất kỳ tác phẩm nào – có thể là một bộ phim, vở kịch, tiểu thuyết hoặc trong trường hợp này là một bài thuyết trình dự án – thường có thể được chia thành ba phần: thiết lập, xung đột và giải quyết.

Các thiết lập là nơi tình huống và vấn đề được đưa ra, là giai đoạn Xác định của dự án Six Sigma DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện, Kiểm soát) cho các mục đích của chúng tôi.

Hành động thứ hai, cuộc xung đột, là phần lớn của câu chuyện, trong đó các nhân vật trải qua những thay đổi lớn trong cuộc đời của họ vì những gì đang xảy ra. Đối với một dự án, đây là lúc vấn đề được chẩn đoán và tìm ra giải pháp, hoặc các giải pháp.

Hành động thứ ba, hoặc sự phân giải, là khi vấn đề được đối mặt; giải pháp được thực hiện với kết quả là cải thiện hiệu suất (tức là kết thúc có hậu).

Đối với một bài thuyết trình dự án, cấu trúc cổ điển này thường được theo sau bởi các câu hỏi từ khán giả.

Năm vấn đề cần tránh

Nghe có vẻ đơn giản, và trên thực tế, hầu hết các biện pháp bảo vệ dự án thành công đều đơn giản, bất kể bản thân dự án có thách thức đến đâu, cho dù do phân tích thống kê phức tạp, thiết kế thử nghiệm thanh lịch hay các phương tiện phức tạp cần thiết để vượt qua khả năng chống lại sự thay đổi. Bảo vệ dự án không thành công là duy nhất nhưng có năm vấn đề chung tái diễn. Năm vấn đề này được giải quyết dưới đây.

1Không kể được toàn bộ câu chuyện.

Nhiều người bảo vệ dự án không thành công tập trung quá nhiều vào một khía cạnh của dự án và làm mất cơ hội đưa ra một câu chuyện cân bằng, mạch lạc của toàn bộ câu chuyện. Hãy tưởng tượng nếu một bác sĩ khăng khăng chia sẻ với bệnh nhân về lịch sử chi tiết đằng sau khám phá của Alexander Fleming vào năm 1928 về các đặc tính kháng sinh của penicillin, bao gồm cả câu chuyện vô tình để quên một đĩa petri của Staphylococcus không che qua đêm. Sau đó, vì cuộc hẹn đã gần kết thúc, bác sĩ không dành đủ thời gian cho bệnh nhân về liều lượng thích hợp, hướng dẫn thuốc và các tác dụng phụ tiềm ẩn.

Tương tự, một số ứng viên dành 70% bảo vệ dự án của họ để nói về những thay đổi đối với điều lệ dự án của họ, điều này có thể thú vị đối với họ và minh chứng cho những thách thức của dự án, nhưng nó khiến họ có quá ít thời gian để thảo luận về phân tích và kết quả của dự án của họ.

trình bày dự án Năm bước đơn giản để đạt được chứng nhận Lean Six Sigma
Năm bước đơn giản để đạt được chứng nhận Lean Six Sigma

Các ứng viên đai học, vì đã quá chú tâm vào các chi tiết của dự án, sẽ dễ dàng đánh mất khả năng kể câu chuyện một cách súc tích. Tạo một bản tóm tắt điều hành, nhận phản hồi từ người nào đó không liên quan đến dự án và sau đó nói với toàn bộ câu chuyện trong quá trình bào chữa bằng miệng.

2Thiếu kết quả bền vững.

Nếu không có kết quả, giải pháp của một dự án là chán nản. Cần có kết quả để đạt được chứng nhận hoặc kết thúc dự án thành công. Không có kỹ thuật PowerPoint hoặc ý định tốt nào có thể vượt qua thực tế cơ bản này. Nói dối về kết quả là một chiến lược mạo hiểm – nó có thể hiệu quả trong ngắn hạn, nhưng hiếm khi về lâu dài và nó sẽ luôn hủy hoại uy tín của bạn với nhóm của bạn.

Có một số lượng lớn các lập luận “nhưng” đã được chia sẻ trong quá trình bảo vệ dự án liên quan đến việc thiếu kết quả bền vững, chẳng hạn như:

  • Phân tích đã chết trên nhưng giải pháp không được thực hiện do các vấn đề ngân sách, khả năng chống lại sự thay đổi, thiếu bản lĩnh của người quản lý, thiếu sự theo dõi
  • Nỗ lực đã có nhưng đây không phải là một vấn đề tốt để giải quyết
  • Nhóm đã sử dụng các công cụ và phương pháp tốt nhất có thể nhưng không có dữ liệu

Không có lập luận “nhưng” nào là thuyết phục. Tuy nhiên, có một lưu ý: thời gian chu kỳ dài thường cần thiết để cho thấy kết quả được duy trì theo thời gian. Trong trường hợp đó, hội đồng chuyên gia có thể đưa ra chứng nhận có điều kiện và xem lại quy trình, thường qua email, khi có kết quả. Ví dụ: một hội đồng đã từng xem xét một dự án lập ngân sách vốn. Dự án đã vững chắc và đã tạo ra một sự thay đổi có ý nghĩa cho ngân sách năm sau. Tuy nhiên, kết quả một lần không đủ để cho thấy sự thành công – trong trường hợp đó, chứng nhận có điều kiện đã được cấp và năm sau Đai đen đã gửi kết quả cập nhật của dự án bằng kỹ thuật số để đạt được chứng nhận vô điều kiện. Kết quả cho thấy sự thành công của dự án. Không có chúng, một học viên sẽ trở lại hình vuông.

3Các giải pháp không phù hợp với nguyên nhân.

Nếu các chuyên gia đang đấu tranh để hiểu mối quan hệ giữa nguyên nhân gốc rễ của một học viên và các giải pháp cuối cùng, thì học viên đó đã không tạo ra các mối liên hệ rõ ràng, trực tiếp. Vấn đề cơ bản thường là trình bày quá nhiều thông tin, chẳng hạn như bao gồm các ý tưởng được động não thay vì danh sách cuối cùng, đã được kiểm tra và ưu tiên. Một cách đơn giản để giải quyết vấn đề này là bao gồm một slide thuyết trình cho thấy nguyên nhân gốc rễ khớp với các giải pháp như thế nào. Liệt kê các nguyên nhân gốc rễ ở bên trái và các cải tiến ở bên phải, với các mũi tên để mô tả (các) giải pháp giải quyết (các) nguyên nhân gốc rễ nào.

4Sử dụng sai hoặc lạm dụng các công cụ.

Nhiều ứng cử viên của Belt đã hỏi, “Tôi cần bao nhiêu công cụ cho dự án của mình?” Câu trả lời duy nhất cho câu hỏi này là – số lượng công cụ cần thiết để đưa ra câu trả lời đúng. Một phần của quá trình đạt được chứng nhận là thể hiện sự đánh giá thích hợp trong việc quyết định công cụ nào nên được sử dụng.Thường xuyên có một Đai đen Thạc sĩ tham dự buổi thuyết trình, người thích hỏi tại sao công cụ này hoặc công cụ cụ thể đó không được sử dụng – câu trả lời phù hợp là công cụ đó không cần thiết và vấn đề đã được giải quyết bằng một số phương pháp khác hoặc dự án nhóm đã không thấy nó phù hợp vì một lý do cụ thể. (Tóm lại, một lựa chọn khác là nói rằng một người hướng dẫn đã nói rằng không bao giờ sử dụng công cụ đó vì nó vô dụng – trừ khi người hướng dẫn đó là một trong những người đánh giá dự án!) Đừng phản ứng bằng cách nói rằng công cụ đó đáng ra phải được sử dụng, chỉ vì chuyên gia hỏi. Câu hỏi cơ bản mà Master Black Belt đang hỏi là “Bạn đã chọn công cụ của mình một cách thông minh chưa?”

Một số Belts muốn chứng tỏ rằng họ đã sử dụng mọi công cụ trong cuốn sách, cho dù các công cụ đó có nâng cao dự án hay không. Bản trình bày dự án chỉ nên bao gồm các công cụ giúp dự án tiến lên; mọi thứ khác có thể được đặt trong một phụ lục.

5Quản lý khán giả kém.

Ngay khi một ứng cử viên trình bày bất kỳ con số nào, Master Black Belts đôi khi điên tiết hỏi con số đó đến từ đâu, liệu phân tích hệ thống đo lường có được thực hiện hay không, tại sao dữ liệu không có trong biểu đồ xu hướng, khoảng tin cậy là bao nhiêu, đại diện mẫu là ngẫu nhiên, v.v. Để quản lý tốt nhất đối tượng của bạn, hãy làm theo các đề xuất sau:

  • Không chia sẻ bất kỳ số nào cho đến khi bạn đã sẵn sàng; đừng để những người đánh giá cạy ra sớm – điều đó sẽ chỉ làm mất cân bằng bài thuyết trình của bạn.
  • Hãy chuẩn bị để thảo luận về bất kỳ con số nào trong bản trình bày.
  • Chia sẻ câu chuyện của bạn trước. Điều này cung cấp bối cảnh thích hợp cho một cuộc thảo luận có ý nghĩa về dữ liệu khi nó được trình bày.
  • Sử dụng khuynh hướng đặt câu hỏi của Master Black Belts để tạo lợi thế cho bạn bằng cách kể câu chuyện sau đó cho họ xem một con số đẹp, ngon ngọt; để ngỏ để thảo luận trong phần còn lại của bài thuyết trình.

Tóm lại, để trình bày dự án thành công, hãy kể một câu chuyện hay với một kết thúc có hậu (kết quả duy trì), đảm bảo các nguyên nhân liên kết với các giải pháp và chủ động chuẩn bị cho các câu hỏi về công cụ và dữ liệu.

Nguồn: www.isixsigma.com

Chủ đề liên quan:

Quản lý Hồ sơ Điện tử (ERM) là gì?

Dr. William Edwards Deming, cha đẻ hệ thống lý thuyết về kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê

QMS là gì? ISO 9001 và các hệ thống quản lý chất lượng

{"email":"Email address invalid","url":"Website address invalid","required":"Required field missing"}
>