Dựa trên bằng chứng số liệu rõ ràng PNPT Nâng cao giá trị cho khách hàng và nhân viên

Trên đường đi làm, Melissa Garcia đang nghe bản Piano Sonata số 14 của Beethoven ở C Sharp Minor và nhấm nháp hỗn hợp mocha java mà cô đã pha trong bếp chỉ vài phút trước đó. Đó là một buổi sáng thứ Năm mùa thu nhanh chóng, và Melissa đang đi đến văn phòng nơi cô ấy đã có ba tuần làm công việc mới với tư cách là Phó Giám đốc hoạt động cấp cao của Đối tác Công nghệ Tây Bắc Thái Bình Dương của Portland (PNTP). Khi cô điều khiển chiếc sedan kiểu mẫu quá cố của mình vào nhà để xe lúc 6:08 sáng và điều hướng vào bãi đậu xe gần như trống rỗng ở tầng dưới, phanh của cô phát ra tiếng kêu thách thức. “Tốt hơn là mình nên xem những thứ đó trước chuyến đi đến Mount Hood vào cuối tuần tới,” cô tự nghĩ.

Melissa gần đây đã được thăng chức với vai trò mới và đã chuyển đến trụ sở công ty để phục vụ với cương vị đó. Với những suy nghĩ về cuộc họp nhân viên ngày hôm qua với các đồng nghiệp vẫn còn tràn ngập trong tâm trí cô, Melissa đang chuẩn bị tinh thần cho cuộc gặp gỡ lúc 10 giờ sáng với sếp của cô, Meifeng Li. Đầu quá trình phỏng vấn cho vai trò mới, Melissa cảm thấy cô có một chỗ dựa vững chắc ở Meifeng. Meifeng quan tâm đến kinh nghiệm tổng thể trước đây của Melissa, thành tích và khả năng đã được chứng minh để chuyển đổi một tổ chức lớn.

Tuyên bố cơ hội

Mối quan tâm chính của Meifeng, và một trong những thách thức chính của Melissa trong vai trò mới, được giới thiệu là mối quan tâm về nhân sự. Bộ phận hoạt động của PNTP vẫn có quy mô khá ổn định với khoảng 600 nhân viên. Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng tăng đã khiến biên lợi nhuận của PNTP giảm xuống. Điều đó, cùng với nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng – từ cả khách hàng mới cũng như sự gia tăng nhu cầu của khách hàng hiện tại đối với các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ của họ – đã khiến các nhân viên cấp cao yêu cầu Meifeng báo cáo về hiệu quả hoạt động của cô ấy. Kinh nghiệm trước đây của Melissa đã cung cấp cho cô và Meifeng một nền tảng vững chắc để xây dựng phương pháp tiếp cận giải quyết những vấn đề cấp bách này.

Tiếp cận

Melissa đã dành một chút thời gian của buổi sáng để suy nghĩ về nhiệm vụ hiện có để đảm bảo rằng cô ấy đã chuẩn bị chu đáo cho cuộc họp buổi sáng. Trong suốt quá trình phỏng vấn cho vai trò mới của mình, Melissa đã trình bày cách tiếp cận của mình đối với một vấn đề kinh doanh tương tự mà cô đã phải đối mặt trong công việc trước đây. Trong dự án đó, một tỷ lệ lớn nhân viên có tay nghề cao trong tổ chức của cô đã bày tỏ lo ngại, thông qua quá trình phản hồi hàng năm của nhân viên, rằng một phần đáng kể thời gian của họ được dành cho các yêu cầu thông thường và thông thường của khách hàng. Những nhân viên này được cố gắng quản lý các nhiệm vụ phức tạp hơn và cung cấp dịch vụ chất lượng cho các khách hàng chiến lược chính của họ. Họ khao khát có thể làm những gì họ cảm thấy họ đã làm tốt nhất trong công việc của họ mỗi ngày. Dự án mất khoảng tám tháng từ giai đoạn khám phá đến thử nghiệm và xác nhận.

Ban lãnh đạo rất ấn tượng với cách tiếp cận, sự siêng năng, linh hoạt và tập trung vào phản hồi của nhân viên mà nhóm dự án cốt lõi thể hiện. Nhóm nghiên cứu đã thực hiện cách tiếp cận “tìm kiếm trước để hiểu” và được hướng dẫn bởi nguyên tắc để cố gắng đơn giản hóa kết quả đầu ra của họ. Kế hoạch dự án, mặc dù toàn diện, tốt nhất có thể được tóm tắt như sau:

I. Phân tích loại công việc cấp cao
II. Đi sâu vào các hoạt động chính
III. Xây dựng các đề xuất
IV. Giải pháp ưu tiên và bác sĩ thú y
V. Thí điểm và xác nhận kết quả
VI. Triển khai trên diện rộng
VII. Duy trì lợi nhuận

I. Phân tích loại hình công việc cấp cao

Nhiều nhân viên có tay nghề cao đã đảm nhiệm vai trò phục vụ nhu cầu của khách hàng trong nhiều năm. Trong suốt nhiều năm đó, khi nhu cầu của khách hàng phát triển và sự cạnh tranh để đáp ứng những nhu cầu đó của các đối thủ trong ngành gia tăng, khối lượng công việc của nhân viên đã trở nên rộng rãi hơn với sự thay đổi rộng rãi. Sự thay đổi này xuất phát từ nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, cùng với mức độ sẵn sàng khác nhau của khách hàng trong việc tận dụng các công nghệ tự cung cấp mà công ty đã nỗ lực triển khai.

Như một sự phức tạp hơn, các nhân viên nhận ra rằng vai trò của họ chủ yếu dựa trên mối quan hệ. Các thành viên trong nhóm phải vật lộn với các cuộc thảo luận với khách hàng hướng đến các giải pháp tự cung cấp vì sợ rằng họ sẽ mất đi thiện chí khó kiếm được mà họ đã có được khi phục vụ nhu cầu của khách hàng theo cách cá nhân hơn, riêng một người.

Trong nỗ lực cung cấp sự minh bạch cho môi trường khối lượng công việc, Melissa và nhóm đã đặt ra câu trả lời cho một câu hỏi có vẻ đơn giản: “Cụ thể, nhân viên của chúng tôi làm gì cho khách hàng của họ hàng ngày?” Với sự hiểu biết cơ bản về khối lượng công việc của mình, nhóm tin rằng họ có thể hình thành các giả thuyết xung quanh loại công việc:

1. Có thể bị loại bỏ hoàn toàn.
2. Có thể được khách hàng tự cung cấp tốt hơn và được định vị phù hợp (khuyến khích).
3. Có thể sẽ được quản lý với hiệu quả cao hơn thông qua các giải pháp công nghệ được cải tiến.
4. Được phục vụ tốt nhất còn lại khi các hoạt động được hoàn thành bởi các nhân viên có tay nghề cao.
5. Nên tiếp tục được quản lý nội bộ bởi một nhóm tài nguyên có kỹ năng thích hợp hơn.

Xoay quanh quy trình phản hồi hàng năm của nhân viên và cụ thể là một câu hỏi nhằm xác định xem nhân viên có cảm thấy họ có cơ hội để làm những gì họ làm tốt nhất hàng ngày hay không, nhóm dự án đã quyết định tham gia vào chính nhân viên để thu thập thông tin chi tiết về các hoạt động và nhiệm vụ mà họ làm mỗi ngày. Để đáp ứng mục tiêu phấn đấu vì sự đơn giản của họ, nhóm dự án cốt lõi đã hình dung ra hình ảnh bốn hộp cho các phát hiện dữ liệu của họ dựa trên tần suất và độ phức tạp của các hoạt động. Họ đã đạt được sự đồng ý về cách tiếp cận này và tìm cách thu hút nhiều nhân viên tham gia vào quá trình thu thập dữ liệu nếu cần thiết để có được một phần đáng kể các loại khách hàng được phục vụ, kinh nghiệm của nhân viên, nhiệm kỳ và một loạt các điều kiện liên quan khác.

Trong giai đoạn thu thập dữ liệu, các nỗ lực tập trung vào: tạo một mẫu kế hoạch thu thập dữ liệu trực quan (Hình 1); tạo ra các định nghĩa hoạt động dễ hiểu cho các tiêu chí hiển thị trực quan đang được tận dụng (tần suất và độ phức tạp); xác định cách tiếp cận để lựa chọn và đào tạo người thu thập dữ liệu; thí điểm điều chỉnh phương án thu; thu thập và xem xét dữ liệu để đảm bảo tính toàn vẹn; tạo hiển thị đồ họa; tóm tắt các phát hiện; và xem xét các phát hiện cấp cao với đội ngũ lãnh đạo.

Melissa hài lòng với thành quả nỗ lực của toàn đội ngay từ đầu. Gần 100 nhân viên có tay nghề cao đã được đào tạo và làm việc siêng năng để thu thập thông tin về hơn 5.000 hoạt động đã hoàn thành trong khoảng thời gian kéo dài một tháng. Trong nỗ lực bảo vệ chống lại sự thiên vị, nhóm cũng được hướng dẫn cách ghi lại các hoạt động mà họ tham gia vào các khoảng thời gian được xác định trước, những hoạt động này có khả năng đã nằm ngoài khoảng thời gian thu thập.

Phân tích ban đầu chỉ ra một bức tranh rõ ràng về tần suất và độ phức tạp. Gần 80 phần trăm các hoạt động nằm trong ba loại riêng biệt (Hình 2). Bằng chứng để tối đa hóa việc sử dụng công nghệ hiện có đã xuất hiện. Và sự tham gia của nhân viên vào quá trình thu thập dữ liệu tổng thể báo hiệu một sức mạnh tiềm tàng cho các nỗ lực quản lý thay đổi và giao tiếp trong tương lai.

Nhóm nghiên cứu về việc tạo mô tả trực quan đơn giản về bộ sưu tập dữ liệu như một phần của phân tích sơ bộ của họ. Họ xác định ô chín phù hợp hơn với kết quả, dựa trên các định nghĩa dữ liệu được sử dụng trong khi thu thập dữ liệu. Theo kế hoạch tiếp cận dự án ban đầu của họ, các trục cho hình ảnh tập trung vào tần suất và độ phức tạp. Hộp chín, chỉ đánh dấu ba danh mục hàng đầu, đại diện cho 80% tất cả dữ liệu được thu thập. Hơn nữa, trong ba hạng mục đó, có 55 hạng mục hoạt động phụ riêng biệt. Nhóm đã dành một khoảng thời gian đáng kể để phân tích dữ liệu và hoạt động của các danh mục phụ này.

II. Đi sâu vào các hoạt động chính

Phân tích cấp cao có vẻ đầy hứa hẹn. Melissa và nhóm của cô ấy đã được bật đèn xanh để tìm hiểu sâu hơn về dữ liệu họ đã thu thập, rất hào hứng khi bắt đầu tổng hợp dữ liệu đó thành thông tin và cuối cùng là trí tuệ kinh doanh có thể được thực hiện. Nhóm đã quyết định tạo một cây quyết định (Hình 3) để có được cái nhìn tinh tế hơn về 55 nhóm con tạo nên ba loại dữ liệu hàng đầu. Nhóm cốt lõi được chia thành ba luồng công việc, mỗi luồng đại diện cho ba danh mục hàng đầu được chỉ ra bởi dữ liệu. Nhóm đã tạo ra một phương pháp tiếp cận cây quyết định mà họ có thể sử dụng để xác định xem liệu tác phẩm thuộc loại biểu ngữ con có “rơi vào” một trong năm loại được liệt kê trước đó hay không:

1. Loại bỏ
2. Tăng khả năng tự cung cấp của khách hàng
3. Ứng viên tự động hóa hơn nữa
4. Tiếp tục làm việc trong nhóm với những nhân viên có tay nghề cao hiện có
5. Tiếp tục làm việc trong nhóm nhưng với cách tiếp cận nhân sự thay thế

III. Xây dựng các đề xuất

Với các danh mục phụ được phân loại hiệu quả thành năm nhóm chính được trình bày ở trên, các nhà lãnh đạo dòng công việc và nhóm của họ tiếp theo sẽ đặt ra các giải pháp tiềm năng. Các nhóm đã được hướng dẫn để đưa ra các kịch bản giải pháp “trường hợp tốt nhất” dựa trên những hạn chế tối thiểu đối với cả chi tiêu công nghệ và cơ hội thay đổi chính sách. Bộ giải pháp này sẽ cung cấp cho Melissa một cái nhìn lạc quan về những gì có thể xảy ra. Họ cũng được hướng dẫn để tạo ra một quan điểm thiết lập giải pháp “kỳ vọng được khắc phục” dựa trên những lợi ích có thể có do chi tiêu công nghệ đáng kể và các ràng buộc thay đổi chính sách.

IV. Giải pháp Ưu tiên và Kiểm tra

Melissa tiếp tục hài lòng với sự tiến bộ của đội. Với thông tin này trong tay, bước tiếp theo của cô ấy là đạt được sự mua vào của nhà tài trợ dựa trên kết quả bài tập “trường hợp tốt nhất” và “kỳ vọng được khắc phục”. Sau khi đạt được, nhóm bắt đầu làm việc để:

• Thêm giải pháp xả ra
• Tạo các tiêu chí làm đòn bẩy để ưu tiên các giải pháp đó
• Làm việc với nhóm tài chính để tạo và nêu rõ các trường hợp kinh doanh khả thi
• Làm việc với nhóm thiết kế tổ chức để lập khung cho các tình huống thay đổi tổ chức và tác động của chúng

Nhóm nghiên cứu, một lần nữa, chuyển sang màn hình chín ô đơn giản để xác định rõ vị trí của họ. Tuy nhiên, lần này, các trục xoay quanh tiêu chí tác động của khách hàng và tác động của hoạt động. Nhóm đã tạo ra các tiêu chí phụ bổ sung cho mỗi trục này cũng như một chiến lược trọng số cho các tiêu chí phụ đó. Điều này đảm bảo rằng mỗi giải pháp tiềm năng có trọng số khách quan đối với nhau và cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ cao nhất của tác động chi phí / lợi ích đối với tổ chức.

V, VII và VIII. Thí điểm và xác thực, triển khai và duy trì

Dựa trên bằng chứng rõ ràng được cung cấp, nhóm đã nhận được sự chấp thuận rộng rãi để thí điểm các giải pháp có lợi nhất. Phi công đó đã được lên kế hoạch và thực hiện tỉ mỉ; kết quả được xác nhận vượt quá mong đợi ban đầu. Mặc dù có một số va chạm không lường trước được trên đường, nhưng việc giảm thiểu nhanh chóng đã xảy ra và tổ chức đã chuyển sang triển khai toàn diện khi kết thúc thí điểm theo kế hoạch. Khi Melissa rời khỏi tổ chức trước đây của cô ấy, nhóm cốt lõi của cô ấy đang áp dụng kế hoạch kiểm soát và phản ứng của họ để tạo ra một hệ thống đo lường và cấu trúc quyền sở hữu nhằm mang lại cho họ cơ hội tốt nhất để duy trì những lợi ích đạt được trong suốt quá trình thí điểm.

Bây giờ là 9:50 sáng. Melissa đã sẵn sàng để có một cuộc trò chuyện mạnh mẽ với người quản lý của mình trong 10 phút nữa. Cô nhanh chóng gọi cho thợ máy của mình để hẹn lịch phanh trên ô tô của mình, đăng xuất khỏi trạm máy tính để bàn “Nhạc cổ điển dành cho những người yêu thích nhạc Rock cổ điển”, sau đó tự tin sải bước xuống hành lang đến văn phòng của sếp để xem trực tiếp , dừng lại dọc đường để uống cà phê mới từ phòng nghỉ của văn phòng.

Nguồn: www.isixsigma.com