Ngày nay, lập kế hoạch quản lý-thực hiện công việc và bảo trì dựa trên điều kiện đang được rất nhiều người chú ý – họ cũng nên như vậy. Internet vạn vật kết hợp với phân tích dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo đang cho phép các chuyên gia chuỗi cung ứng tập trung vào những gì sẽ hoặc có thể xảy ra, thay vì chữa cháy máy móc hỏng hóc. Việc thiết lập các chế độ lỗi chưa bao giờ dễ dàng hơn thế trước khi chúng biểu hiện thành thời gian chết.
Một chiến lược bảo trì tốt đưa ra thời điểm bảo trì bắt buộc và bảo trì phòng ngừa sẽ được lên lịch và đề xuất cách triển khai các nguồn lực để xác định các chế độ hỏng hóc và khi nào cần thực hiện các biện pháp can thiệp để duy trì thời gian hoạt động. Đảm bảo rằng chiến lược bảo trì của bạn có thể đạt được có nghĩa là có các kỹ năng, công cụ và tài sản sẵn có để thực hiện công việc theo kế hoạch một cách kịp thời. Nó cũng đòi hỏi sự sẵn có của các bộ phận và nguồn cung cấp phù hợp. Đây là nơi bảo trì đáp ứng chuỗi cung ứng – và quản lý tài sản tích hợp được sinh ra.
Nhưng việc mua các bộ phận và nguồn cung cấp phù hợp ở đâu và khi nào thì phức tạp hơn nhiều. Nó đòi hỏi
- các bộ phận và nguồn cung cấp được xác định và mô tả rõ ràng
- các thành phần có thể truy cập dễ dàng được lưu trữ theo cách mà chúng sẽ không biến mất, xấu đi hoặc hư hỏng
- hàng tồn kho có thể được triển khai đủ gần với điểm sử dụng để có sẵn khi được yêu cầu, nhưng được quản lý tập trung để giảm thiểu chi phí quản lý và tận dụng hiệp lực dự trữ
- giao hàng có thể đoán trước, không tốn kém, nhận được nguồn cung cấp ở đâu và khi nào được yêu cầu
- giá cả hợp lý để tăng tuổi thọ tài sản với chi phí sở hữu tổng thể thấp.
Cách đây không lâu, nhiều công ty đã tự thiết kế các giải pháp cho những thách thức này. Họ xây dựng các cửa hàng bảo trì với các nhà kho, sau đó lấp đầy chúng bằng các kỹ thuật viên được đào tạo và trang bị kỹ lưỡng, công cụ, thiết bị kiểm tra và hàng tồn kho. Các công ty sẽ giữ mối quan hệ của họ với các nhà cung cấp thiết bị ở mức dài hạn, điều này khiến họ phải mua các phụ tùng quan trọng được khuyến nghị và các bộ phận của nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) sau đó để duy trì bảo hành của họ.
Các doanh nghiệp này đã làm việc với các nhà phân phối chuyên biệt cho hàng tiêu dùng và các bộ phận khác. Họ quản lý hàng tồn kho của riêng mình, xác định cách thức và thời điểm giao hàng, và chịu thêm chi phí khi yêu cầu giao hàng gấp. Họ tận dụng sức mua của mình với từng người chơi này, những người đã tạo ra lợi nhuận thêm từ giá để họ có thể “trả lại” trong các cuộc đàm phán dựa trên quyền lực. Các hệ sinh thái tiếp theo đã sinh lời tốt mặc dù hàng tồn kho và chi phí xử lý vật liệu cao.
Một cách tiếp cận mới
Ngày nay, các mô hình hoạt động đang thúc đẩy một thành phần dịch vụ lớn hơn vào khả năng OEM và nhà phân phối. Hàng tồn kho được ký gửi hoặc lưu giữ trong chuỗi cung ứng, nơi một số khách hàng có thể được bảo vệ bằng các bộ phận và mô-đun quan trọng chuyển động chậm giống nhau. Các bộ phận và vật tư đang được trang bị cho từng nhiệm vụ bảo dưỡng lớn, sau đó được gửi trở lại để nạp thêm. Các gian hàng trong khuôn viên được nhân viên của nhà phân phối. Các cửa hàng sửa chữa có đội ngũ kỹ thuật viên OEM. Các mô hình thương mại đang xuất hiện thông qua đó khách hàng chỉ trả tiền cho thiết bị khi nó có sẵn.
Các mô hình mới này thay đổi đáng kể bản chất của mối quan hệ thương mại thông qua việc chia sẻ các nhiệm vụ, trách nhiệm và rủi ro phức tạp hơn. Khi chúng ta thúc đẩy các hoạt động bảo trì và tận dụng những tiến bộ trong công nghệ và tư duy, chúng ta phải thay đổi cách nghĩ về chuỗi cung ứng hỗ trợ. Vai trò của các nhà cung cấp và các điều khoản cam kết mà chúng tôi sử dụng sẽ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định sự thành công của chiến lược quản lý tài sản tích hợp của chúng tôi. Điều này đang thay đổi đáng kể bản chất của các mối quan hệ với nhà cung cấp và đặt ra những thách thức mới về cách thức làm việc của các nhà quản lý chuỗi cung ứng và bảo trì với các nhà cung cấp. Hoàn thành công việc thông qua các bên thứ ba độc lập sẽ là một thách thức quan trọng. Cả quản lý chuỗi cung ứng và bảo trì đều phải thích ứng với những thực tế mới này.
Khung mô hình tìm nguồn cung ứng
Đại học Tennessee gần đây đã công bố nghiên cứu về cách quản lý những mối quan hệ mới này. Nó tập trung vào cách các tổ chức mua hơn là những gì họ mua. Sự khác biệt này rất quan trọng, vì nó phù hợp với các chiến lược danh mục hỗ trợ các chiến lược bảo trì. Trong một môi trường mà khách hàng có toàn quyền kiểm soát việc thiết kế, lắp đặt, sửa đổi và bảo trì thiết bị, các nhà cung cấp cung cấp các sản phẩm dễ dàng xác định và các dịch vụ đơn giản với các mức chất lượng và dịch vụ được thiết lập tốt. Phương pháp tiếp cận chỉ báo hiệu suất chính (KPI) được xác định cao, có chiều dài và được kiểm chứng thường hoạt động trong những trường hợp này.
Ở đầu kia của quang phổ, nơi mà kết quả là bắt buộc về mặt chiến lược đối với khách hàng, nhưng các giải pháp chưa được xác định rõ ràng, thì cần phải có một mô hình hợp tác hơn. Điều này có thể tiến xa như một liên doanh với một tổ chức khác có khả năng bổ sung.
Bảng 1: Tìm nguồn cung ứng chiến lược trong nền kinh tế mới (được phép sử dụng)
Bảng 1 tóm tắt các đặc điểm chính của các mô hình khác nhau. Các mối quan hệ giao dịch ở bên trái được sử dụng cho hàng hóa và dịch vụ dễ dàng xác định và cụ thể với kết quả có thể dự đoán được. Các nhà cung cấp được phê duyệt thường được kiểm tra rủi ro cơ bản thông qua việc tuân thủ các thông số rủi ro chung (tính liên tục của hoạt động kinh doanh, hiệu suất, dịch vụ, bảo hành) và có thể đã thừa nhận các điều khoản ưu đãi (giá cả, dịch vụ) để kinh doanh lặp lại. Các nhà cung cấp được ưu tiên thường cung cấp các lợi ích lớn hơn, chẳng hạn như các tiện nghi hoặc đổi mới độc đáo. Để đổi lấy hoạt động kinh doanh bền vững và khả năng tiếp cận ưu tiên với các cơ hội mới, các nhà cung cấp được ưu tiên phải cung cấp giá trị lớn hơn thông qua các phương pháp hay nhất trong ngành có thể được điều chỉnh cho phù hợp với các tình huống cụ thể của khách hàng. Những điều này có thể bao gồm hàng tồn kho chuyên dụng hoặc hàng ký gửi, nhân viên tại chỗ, trang tổng quan tùy chỉnh hoặc bất kỳ số lượng thực tiễn ngành đổi mới nào.
Các thỏa thuận dựa trên hiệu suất nhằm đạt được các kết quả xác định thông qua các thỏa thuận cấp độ dịch vụ với các nhà cung cấp đủ điều kiện, những người có lợi thế cạnh tranh khác biệt, chẳng hạn như lao động chi phí thấp, hệ thống hoặc cơ sở chuyên dụng, chuyên dụng, năng lực riêng và các quy định ít phức tạp hơn. Những thỏa thuận này hoạt động hiệu quả đối với các tình huống đã được xác định rõ ràng và tiến triển dần dần, trong đó năng lực hoặc nỗ lực cao hơn có thể thúc đẩy hiệu suất tốt hơn có thể được thưởng bằng các khuyến khích tiền tệ và các động lực khác.
Khi cổ phần cao – dễ bay hơi, không chắc chắn và quan trọng về mặt chiến lược – và đòi hỏi những năng lực độc đáo và hiếm có, một mô hình mối quan hệ hợp tác cao có thể phù hợp. Các mối quan hệ này huy động khả năng tốt nhất từ các nhà cung cấp dịch vụ có trình độ và năng lực nhất. Quản lý mối quan hệ liên tục chủ yếu quan tâm đến cách xử lý các vấn đề và cơ hội bất ngờ không thể tránh khỏi. Đây là mô hình thương mại tích hợp chiến lược nhất trước khi thực hiện kiểm soát tài chính thông qua liên doanh hoặc trung tâm dịch vụ chia sẻ. Đây cũng là rủi ro cao nhất, do sự không chắc chắn, cổ phần cao và sự quản lý của bên thứ ba.
Có một thách thức đáng kể tại nhiều tổ chức để giữ cho các mô hình này nhất quán trong nội bộ. Một số tổ chức bị cám dỗ để gọi các mối quan hệ của họ là hợp tác và chiến lược; họ quản lý các hoạt động hàng ngày theo các KPI chiến thuật đưa ra các hình phạt nghiêm khắc nếu không thực hiện. Có rất ít động lực để nhà cung cấp hoạt động tốt hơn, đưa những ý tưởng tốt nhất của họ lên bàn hoặc chịu bất kỳ rủi ro nào với hiện trạng. Các tổ chức khác có thể tìm kiếm một mối quan hệ hợp tác khi có lợi ích hạn chế. Bất kể các bên chia sẻ ý tưởng đến mức nào, hoạt động của họ chỉ không đảm bảo nỗ lực.
Khi các mô hình kinh doanh mới xuất hiện trong quản lý tài sản tích hợp, cả nhà cung cấp và người mua đều đang kéo dài mô hình giao dịch truyền thống. Trở nên cộng tác hơn để thúc đẩy sự đổi mới tạo sự khác biệt trong cạnh tranh thực sự là điều bắt buộc. Các mô hình tìm nguồn cung ứng trong Bảng 1 cung cấp một khuôn khổ để lập biểu đồ cách các mô hình thương mại mới có thể hỗ trợ ý định chiến lược của bạn một cách nhất quán nội bộ, điều này sẽ gắn kết các lợi ích bền vững chung; đạt được các mục tiêu có ý nghĩa; và đảm bảo các mối quan hệ làm việc hiệu quả, các công cụ quản lý và quản lý rủi ro.
Trong mối quan hệ chiến thuật, quy tắc quy định rất đơn giản: Người mua trả một khoản tiền để đảm bảo một sản phẩm hoặc dịch vụ đơn giản, xác định. Thương hiệu xác định chất lượng, giá cả được niêm yết và luật bảo vệ người tiêu dùng quy định bồi thường nếu xảy ra sự cố. Là một khách hàng thường xuyên, bạn có thể kiếm được phần thưởng cho lòng trung thành hoặc nhiều đặc quyền trả lại lỏng lẻo hơn. Bạn cũng có quyền đánh giá trải nghiệm về tính sẵn có của sản phẩm, sự lựa chọn, giá cả và mức độ dễ chịu của trải nghiệm tổng thể.
Khi các sản phẩm và dịch vụ ngày càng phức tạp và lâu bền, mối quan hệ phải quản lý nhiều rủi ro và chi tiết cụ thể hơn. Những gì bạn mua liên quan chặt chẽ hơn đến lợi ích bạn thu được. Thay vì cung cấp phụ tùng thay thế, thiết bị của bạn được trả về tình trạng có thể sử dụng được với mức giá và khung thời gian đã thỏa thuận. Làm thế nào điều này đạt được ít quan trọng hơn. Bằng cách làm việc cùng nhau, bạn có thể dự đoán tốt hơn mức độ hoạt động và sự cố. Nhà cung cấp sử dụng bề dày kinh nghiệm, khả năng và năng lực của họ để thực hiện công việc tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn. Bạn chia sẻ lợi ích và việc không thực hiện theo tiêu chuẩn tối thiểu có thể bị phạt. Nếu nhà cung cấp thực hiện theo thời gian, bạn có thể cung cấp cho họ nhiều công việc kinh doanh hơn, giảm bớt gánh nặng tuân thủ hoặc cung cấp các lợi ích khác chỉ dành cho các đối tác tin cậy hoặc lâu dài.
Bây giờ, nếu bạn đang theo đuổi các mục tiêu đòi hỏi bạn phải tham gia vào khả năng của một nhà cung cấp dịch vụ với các khả năng độc đáo, bạn có thể sẽ muốn sử dụng mô hình quan hệ hoặc cách tiếp cận hợp đồng hợp tác. Điều này liên quan đến những điều sau:
- Các mục tiêu phù hợp cao thúc đẩy lợi ích xác định cho tất cả các bên; sự liên kết chiến lược và kinh tế là rõ ràng. Khuyến khích đảm bảo tất cả mọi người đều được hưởng lợi từ thành công và phải chịu những thất bại.
- Mô hình quản trị hợp tác mang lại sự quan tâm đúng mức đến các vấn đề khi chúng phát sinh. Tập trung vào thành công chung, không sửa chữa đổ lỗi, vì vậy chỉ có bất lợi trong việc che giấu hoặc bóp méo vấn đề.
- Nhà cung cấp dịch vụ đã được lựa chọn vì khả năng và năng lực vượt trội của họ. Họ được tự do tìm ra cách đạt được các mục tiêu và người mua cam kết thực hiện những chia sẻ của họ để mối quan hệ phát triển thịnh vượng và thành công. Thành công thường có nghĩa là chuyển đổi hiện trạng.
- Mối quan hệ này có thể sẽ có thời hạn hạn chế, vì vậy, một kế hoạch thoát khỏi trật tự được phát triển ngay từ đầu, cho phép hoạt động liên tục và các khoản đầu tư được phân bổ.
- Quản lý rủi ro vượt ra ngoài sự tuân thủ các sắc lệnh quản lý rủi ro doanh nghiệp của công ty về các yêu cầu tài chính, tính liên tục của doanh nghiệp, pháp lý và thương mại, cũng như các tiêu chuẩn đạo đức và tính bền vững quan trọng đối với các thỏa thuận chiến thuật hơn.
Rủi ro lớn nhất là về mặt điều hành: không đạt được những mục tiêu đó. Do đó, mô hình quản trị phải định hướng và duy trì các mối quan hệ làm việc tích cực và cởi mở ở mọi cấp độ, đảm bảo rằng mọi người đều nỗ lực hết mình để giúp mối quan hệ đạt được tham vọng của nó. Vì lý do này, các mối quan hệ hợp đồng hợp tác thường đại diện cho một mô hình thu nhỏ trong các tổ chức lớn hơn có liên quan. Do đó, hầu hết các chuỗi cung ứng chỉ có thể xử lý một số ít các mối quan hệ và phải tập trung vào các sáng kiến chiến lược nhất của họ đòi hỏi sự tham gia của bên thứ ba.
Khi quản lý tài sản tích hợp thúc đẩy các mô hình thương mại mới và hợp tác hơn, các tổ chức phải học cách tương tác khác nhau với các đối tác thương mại của họ. Khung mô hình tìm nguồn cung ứng có thể được sử dụng để cấu trúc các mối quan hệ mới này. Duy trì tính nhất quán của mô hình nội bộ là điều tối quan trọng để đảm bảo các mô hình thương mại mới hoạt động.
Nguồn: ascm.org
