Áp dụng Lean Six Sigma (LSS) vào ngành kiến trúc / kỹ thuật / xây dựng (AEC) có thể tạo ra những thách thức độc đáo. LSS không được sử dụng nhiều trong ngành dịch vụ và hầu như không được sử dụng trong các doanh nghiệp AEC. Khi LSS được trình bày cho một công ty AEC, một trong những nhận xét đầu tiên từ các thành viên trong nhóm của công ty là, “Nếu nó không bị hỏng, đừng sửa nó.” Nhận xét này xuất phát từ sự thiếu hiểu biết về những gì có thể. Nó xuất phát từ thái độ “Chúng tôi luôn làm theo cách này.” Những gì họ không nhận ra là hệ thống của họ đã bị hỏng.
Người ta ước tính rằng ngành dịch vụ đang hoạt động với mức độ chất thải gần 80%. Nhiều công ty AEC thậm chí không cố gắng giảm thiểu chất thải đó và không gặp vấn đề gì khi chuyển chi phí chất thải đó cho khách hàng của họ.
Việc giới thiệu LSS cho một văn phòng kỹ thuật, văn phòng kiến trúc hoặc một đội công nhân xây dựng có thể gây khó khăn. Nói chung, các thành viên của ngành AEC cho rằng LSS không thể áp dụng và không hữu ích cho các hoạt động hàng ngày của họ. Điều này xuất phát từ thái độ chống lại sự thay đổi và là kết quả của việc từ chối LSS trước khi họ hiểu cách thức hoạt động của nó. Họ không tin những câu chuyện thành công của LSS và cho rằng chúng đã bị phóng đại quá mức. Tuy nhiên, sự kháng cự này chắc chắn không phải là không thể vượt qua. Tuy nhiên, nó đòi hỏi một cách tiếp cận có chủ ý.
1. Đưa ra chiến lược LSS
Điều quan trọng là LSS phải được trình bày cho tổ chức như một phương pháp hoạt động mới, không chỉ là một thử nghiệm. Cần phải nói rõ rằng LSS không phải là một thứ mốt sẽ tàn lụi mà là một cách tiếp cận lâu dài để kinh doanh. Điều này có nghĩa là LSS cần được xây dựng trong chiến lược công ty. Nó cần phải rõ ràng trong tầm nhìn dài hạn, sứ mệnh, mục tiêu và chỉ số đo lường, và cần được áp dụng cho mọi đơn vị hoạt động trong toàn tổ chức.
Mọi thành viên của tổ chức không chỉ cần hiểu rõ về LSS là gì mà còn phải hiểu cách nó áp dụng cho các hoạt động hàng ngày của họ. Các thành viên của tổ chức phải hiểu cách sử dụng các công cụ LSS áp dụng cho các nỗ lực hàng ngày của họ và thấy mối liên hệ trực tiếp từ việc áp dụng các công cụ đó với toàn bộ hệ thống tổ chức. Điều này đòi hỏi một chương trình đào tạo sâu rộng để cuối cùng chạm đến mọi người trong tổ chức.
2. Làm cho LSS có văn hóa
Việc áp dụng LSS thường xuyên trở thành một chu kỳ lặp lại của việc lựa chọn một công cụ cụ thể để sử dụng, kỷ niệm những cải tiến tạm thời, và sau đó trở nên thất vọng khi những vấn đề cũ tương tự xuất hiện trở lại. LSS không chỉ là một tập hợp các công cụ. Đó là một mô hình quản lý và văn hóa mạnh mẽ sẽ ảnh hưởng đến mọi quyết định, hành vi và hành động trong toàn tổ chức. Cuối cùng, những cải tiến tạm thời ngắn hạn đó cần phải phát triển thành cải tiến liên tục dài hạn; điều này đòi hỏi LSS phải được cố ý truyền vào văn hóa của tổ chức.
Làm cho LLS trở thành một phần quan trọng của văn hóa đòi hỏi mục đích và tầm quan trọng của LSS phải được đưa vào các nguyên tắc, giá trị và niềm tin được tổ chức nuôi dưỡng. Nó cần trở thành nền tảng cho mục đích của tổ chức và cần thiết cho lợi thế cạnh tranh và thành công lâu dài của tổ chức. Thay vì chỉ áp dụng các công cụ LSS, hãy phát triển văn hóa LSS cải tiến liên tục.
3. Làm cho LSS trở nên khoa học
Nếu tổ chức sẽ áp dụng LSS một cách hiệu quả, các thành viên của tổ chức sẽ cần phải chứng kiến kết quả của nó. Họ sẽ cần phải có bằng chứng rõ ràng rằng nỗ lực sẽ xứng đáng. Điều này có nghĩa là các số liệu được tổ chức sử dụng cần theo dõi các cải tiến liên quan trực tiếp đến cách tiếp cận LSS; các chỉ số phải được tập trung vào chiến lược và không chỉ áp dụng ngẫu nhiên. Nếu các nỗ lực của LSS không được đo lường, các thành viên của tổ chức sẽ không coi trọng nó. Các thành viên trong nhóm sẽ cho rằng việc cải tiến không thành vấn đề. Khi tác động tích cực của LSS được thể hiện rõ ràng bằng cách sử dụng các thước đo hiệu quả, cam kết của tổ chức đối với LSS sẽ được tăng cường.
Cần phải làm rõ rằng các chỉ số đo lường không được sử dụng để trừng phạt hoặc đổ lỗi. Chúng được sử dụng để thúc đẩy hiệu suất và ảnh hưởng đến hành vi. Điều này có nghĩa là các thước đo không chỉ bao gồm các chỉ số hiệu suất chính mà còn cả các chỉ số hành vi chính. Sự kết hợp này đo lường kết quả cũng như các hành vi đóng góp vào các kết quả đó. Thật khó để đạt được hiệu suất cao nếu không khuyến khích các hành vi lý tưởng tạo ra và duy trì mức hiệu suất đó.
Ví dụ: Tính toán kỹ thuật
Một kỹ sư nhân viên dành 20 giờ trong ba ngày để chuẩn bị các tính toán cho một dự án. Sau khi hoàn thành các tính toán, kỹ sư nhân viên gửi chúng cho một kỹ sư cấp cao để xem xét. Kỹ sư cao cấp không đi xem lại các tính toán trong hai ngày. Sau đó, anh ấy dành hai giờ để xem xét các tính toán và cung cấp phản hồi.
Sau đó, kỹ sư nhân viên dành thêm ba giờ để sửa đổi các tính toán và gửi lại chúng cho kỹ sư cao cấp. Sau hai ngày nữa, kỹ sư cấp cao dành một giờ nữa để xem xét và cung cấp thêm phản hồi. Sau đó, kỹ sư nhân viên dành thêm hai giờ để sửa đổi và gửi lại các tính toán cho kỹ sư cấp cao. Kỹ sư cao cấp sau đó sẽ gửi các tính toán cho kỹ sư chịu trách nhiệm dập. Sau bốn ngày và ba giờ xem xét, kỹ sư phụ trách cung cấp phản hồi cho kỹ sư nhân viên bao gồm một số thay đổi đối với cách tiếp cận thiết kế của dự án. Nhân viên kỹ sư dành sáu giờ để sửa đổi các tính toán và gửi lại cho kỹ sư phụ trách và kỹ sư cấp cao của cc. Sau bốn ngày nữa, kỹ sư nhân viên liên hệ với kỹ sư phụ trách để xác định xem các tính toán có được chấp thuận và đóng dấu hay không. Hai ngày sau, kỹ sư phụ trách gửi các bản tính toán đã đóng dấu cho kỹ sư nhân viên.
Quá trình này có vẻ hợp lý? Hay là nó bị quá tải với sự lặp lại và dư thừa? Trong ví dụ này, hoạt động kém hiệu quả của công ty đã dẫn đến gần 45% thời gian bị lãng phí. Thời gian lãng phí này dẫn đến chi phí phụ trội hơn 1.500 đô la. Chi phí này do công ty, khách hàng hoặc cả hai chi trả. Công ty đã mất 17 ngày để tạo ra sản phẩm cuối cùng có thể được sản xuất trong 4 ngày nếu loại bỏ được chất thải và sự chậm trễ. Thật không may, loại kịch bản này không phải là hiếm.
Áp dụng quan điểm LSS cho ví dụ này, tổng lượng thời gian dành cho dự án là 17 ngày nhân với 8 giờ mỗi ngày, tương đương 136 giờ. Thời gian thực hiện dự án là 37 giờ. Tổng thời gian lãng phí là 99 giờ (73 phần trăm). Mục tiêu phải là 37 giờ. (Trong thế giới Lean thậm chí điều đó sẽ là quá nhiều vì có thể có sự kém hiệu quả trong cách thực hiện công việc.)
Ví dụ: Đơn đặt hàng
Việc kiểm soát quá mức có thể làm tổn hại nghiêm trọng đến hiệu suất như đã từng xảy ra tại văn phòng thu mua của một trong những tập đoàn dầu khí lớn nhất thế giới. Trong trường hợp này, do lịch sử của các đơn đặt hàng không chính xác, một loạt các biện pháp kiểm soát đã được đưa ra để đảm bảo rằng tất cả các đơn đặt hàng đã được kiểm tra chính xác. Một đơn đặt hàng hiện cần 16 chữ ký phê duyệt trước khi nó có thể được phát hành.
Quá trình định tuyến tài liệu này thường mất từ sáu đến tám tháng. Doanh nghiệp cần thiết để hợp lý hóa quy trình. Mỗi người trong số 16 người ký được hỏi họ tìm gì trên tài liệu để xác định xem có nên ký hay không. Mỗi người trong số 16 người đều chia sẻ rằng tất cả những gì họ tìm kiếm là một cá nhân cụ thể khác đã ký vào tài liệu. Nếu vậy, họ chắc chắn đơn đặt hàng phải chính xác.
Cuối cùng, họ có 16 điểm kiểm soát cho mọi đơn đặt hàng, tất cả đều tạo ra sự lãng phí và chậm trễ thời gian, và không có giá trị nào thêm vào, vì không ai trong số những người ký thực sự kiểm tra tài liệu. Hệ thống không thành công đã dẫn đến hành vi này vì nó gây ra cảm giác an toàn sai cho tất cả những người đăng ký. Sẽ tốt hơn nếu có một điểm kiểm soát nơi tài liệu được xem xét cẩn thận. Khi đó sẽ có độ chính xác cao hơn và ít lãng phí hơn đáng kể.
Loại dư thừa và lãng phí này cũng được thấy trong ví dụ kỹ thuật. Sử dụng cùng một logic, có hơn 90% sự lãng phí trong cách tạo ra các bản đệ trình dự án. Và sự lãng phí này tương đương trực tiếp với đô la.
Phần kết luận
Rất ít tổ chức trong ngành AEC sử dụng LSS. Họ tiếp tục làm mọi thứ theo cách mà họ vẫn luôn làm. Họ hoạt động với lượng chất thải khổng lồ và đang nỗ lực rất ít để giảm lượng chất thải đó. Thông tin này sẽ khiến các nhà lãnh đạo của các tổ chức trong ngành AEC phấn khởi. Bởi vì nếu LSS có thể được sử dụng để giảm lãng phí trong tổ chức, thì lợi thế cạnh tranh rất lớn có thể đạt được. Một doanh nghiệp sẽ có thể cung cấp dịch vụ, tốc độ sản xuất và chất lượng chưa từng có với giá cả cạnh tranh.
Khi làm việc để áp dụng LSS, hãy làm cho nó mang tính chiến lược, văn hóa và khoa học. Đó là công thức để tạo ra kết quả bền vững sẽ làm cho cạnh tranh trở nên không phù hợp.
Bạn cũng có thể thích
Nguồn: www.isixsigma.com
[…] thực hiện Kaizen, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường, đơn giản như 7 công cụ kiểm soát chất lượng (biểu đồ Pareto, nhân quả, tổ chức, kiểm soát, phân tán, các đồ thị và […]