Nhu cầu cao không phải là điều gì mới mẻ đối với ngành hàng tiêu dùng đóng gói (CPG). Bạn sẽ nghĩ rằng các công ty này sẽ sử dụng thông tin tình báo thực địa và dữ liệu tiêu thụ hạ nguồn cho đến nay cho một ngành khoa học. Thật không may, nhiều người vẫn vật lộn với nó. Các quy trình hợp tác quan trọng như lập kế hoạch bán hàng và hoạt động (S&OP) hầu như chỉ giới hạn ở việc thu thập và cân bằng số lượng ở cấp công ty. Điều này đã dẫn đến nhiều mạng lưới cung cấp CPG bỏ qua sự nhanh nhẹn rất cần thiết.
Những thách thức mà các công ty CPG phải đối mặt ngày nay là rất thực tế. Sự xung đột giữa văn hóa bán hàng và hoạt động truyền thống, kiến trúc công nghệ và kinh doanh không linh hoạt, cũng như tập trung quá mức vào việc sử dụng chi phí và tài sản sẽ không giúp các tổ chức đáp ứng nhu cầu kiên định của các nhà bán lẻ quyền lực và người tiêu dùng phân cực. Nhưng tin tốt là có những chiến lược chiến thắng, chẳng hạn như S&OP chiến thuật, có tiềm năng tối ưu hóa đầu cuối của dòng giá trị và buộc tích hợp chặt chẽ hơn với các quy trình ngược dòng.
Những điều công ty CPG cần biết
Các nhà sản xuất CPG tiếp tục theo đuổi các mục tiêu quan trọng không kém là tỷ lệ đặt hàng hoàn hảo cao hơn với chi phí chuỗi cung ứng thấp hơn. Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch, hợp tác kịp thời và áp dụng nghiêm ngặt S&OP. Ngay cả những công ty áp dụng các phương pháp hay nhất về S&OP cũng không thể xác định được mối liên hệ giữa việc đạt được kết quả hữu hình và tính linh hoạt của quy trình ngược dòng.
S&OP là một cơ chế chính để thúc đẩy tích hợp chức năng chéo chặt chẽ hơn và liên tục định hình, ảnh hưởng và cho phép tính linh hoạt trong thực thi nhằm đáp ứng nhu cầu một cách hiệu quả về chi phí. Tuy nhiên, để thực sự tối đa hóa lợi ích của S & OP, điều cần thiết là phải áp dụng phương pháp chiến thuật, thời gian thực. Điều này đòi hỏi phải chuyển từ lập kế hoạch tĩnh, theo chiều dọc, từ thực tế sang chiến lược thực hành, dựa trên đánh giá tác động.
Công ty CPG cần làm gì
Ưu tiên số một đối với các công ty CPG là bắt đầu xây dựng sự đồng thuận về tác động kinh doanh mang tính chiến thuật, ngắn hạn, tác động đến doanh số bán hàng, tiếp thị, chuỗi cung ứng và tài chính. Điều cần thiết là phải nhanh chóng thống nhất về cách quản lý các biến thể bằng cách lấy các đầu vào có liên quan từ một bộ phận rộng hơn của tổ chức.
Dưới đây là bốn bước mà mọi người tham gia vào quá trình này phải thực hiện:
- Tăng tần suất lập kế hoạch ở cấp khu vực.
- Nâng cao quyền sở hữu S&OP để đưa ra quyết định thay đổi nhanh hơn.
- Tiến hành đánh giá năng lực cung ứng bắt buộc với tất cả các đối tác liên quan để đạt được thỏa thuận về năng lực. Đánh giá chủ động để giải quyết các hạn chế trung và dài hạn và đạt được sự phù hợp với nhu cầu cũng là cần thiết.
- Đánh giá tác động và cách ứng phó tối ưu.
Ngay cả với cách tiếp cận từng bước, điều quan trọng là phải hiểu tầm quan trọng của một quy trình S&OP bền vững. Các phương pháp hay nhất nên thiết lập quyền sở hữu S&OP, với điều lệ được xác định rõ ràng, các chỉ số và trách nhiệm giải trình cá nhân. Tiếp theo, đặt chủ đề S&OP toàn cầu và địa phương khuyến khích sự tham gia và hợp tác giữa các mạng lưới cung ứng với trọng tâm chính là nhằm thực thi trước nhu cầu biến động. Các chủ đề địa phương có thể gắn liền với các ưu tiên khu vực như tinh gọn, giảm hàng tồn kho, giảm thiểu chuyển đổi hoặc cải thiện tỷ lệ đặt hàng hoàn hảo trong khi phù hợp với nhu cầu.
Mở rộng phạm vi để phân tích thông tin đa dạng, bao gồm thông tin chi tiết về người tiêu dùng và thương hiệu, lịch sử lô hàng, sự kiện tiếp thị, hạn chế cung cấp của công ty và bên thứ ba, mục tiêu tài chính và bất kỳ yếu tố bên ngoài nào có thể ảnh hưởng đến nhu cầu. S&OP hiệu quả cũng đòi hỏi phải chủ động xác định các lỗ hổng trong kế hoạch, rủi ro và cơ hội để bắt đầu định hình nhu cầu. Cuối cùng, tận dụng công nghệ cho dữ liệu thời gian thực và tiêu chuẩn hóa quy trình trên các khu vực địa lý.
Nguồn: ascm.org
