Cải thiện năng suất của nhóm dịch vụ

Thế giới sản xuất và giao dịch từ lâu đã sử dụng năng suất làm thước đo hiệu quả. Theo truyền thống, thước đo năng suất được sử dụng để đánh giá lợi tức đầu tư vào máy móc nhằm đo lường sự đóng góp của các thành viên trong nhóm. Trong nền kinh tế dịch vụ đang phát triển, nơi mà nguồn nhân lực là động lực lớn nhất gây ra chi phí trong tổ chức, các đội ngũ quản lý muốn thu được lợi nhuận tối đa từ nhân viên của họ nhưng “máy móc” không dễ đo lường. Trong nghiên cứu điển hình DMAIC (Xác định, Đo lường, Phân tích, Cải thiện, Kiểm soát) này, một dự án đã được thực hiện để tối đa hóa năng suất cho nhóm hỗ trợ ứng dụng quản lý quy trình kinh doanh (BPM).

Định nghĩa

Một tổ chức IT-BPO (gia công quy trình kinh doanh-công nghệ thông tin) đã cung cấp các dịch vụ hỗ trợ ứng dụng cho khách hàng toàn cầu của mình. Một nhóm hỗ trợ ứng dụng BPM cụ thể đã phục vụ 16 khách hàng cho nhiều quy trình kinh doanh khác nhau, từ điều chỉnh tài khoản đến lập kế hoạch và lập lịch trình. Để quản lý những khách hàng này, nhiều quy trình và ca làm việc của doanh nghiệp đã được sử dụng để bao gồm giờ làm việc bình thường trên toàn cầu - 24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần. Một số nhân viên đã được thêm vào nhóm khi bắt đầu mối quan hệ khách hàng này để không làm ảnh hưởng đến các cấp độ dịch vụ. Tuy nhiên, theo hợp đồng khách hàng của họ, công ty IT-BPO hứa sẽ cung cấp năng suất tăng 10% hàng năm mà không ảnh hưởng đến mức độ dịch vụ.

Đo lường

Vì bản chất hoạt động của IT-BPO khác rất nhiều so với một kịch bản sản xuất (coi việc sản xuất phụ tùng giống hệt nhau trong dòng liên tục), chỉ cần đo lường năng suất là một vấn đề; thực sự đáp ứng và vượt mức năng suất là một giấc mơ xa vời đối với nhóm hỗ trợ. Để phát triển các thước đo cần thiết cho dự án này, nhóm Six Sigma đã xem xét định nghĩa cổ điển về năng suất - tỷ lệ giữa quy mô công việc và nỗ lực liên quan - để phát triển một thước đo toàn diện. Thách thức là phải dịch quy mô công việc và đo lường tổng nỗ lực trong hoạt động hỗ trợ.

Trong một kịch bản hỗ trợ ứng dụng, các nhiệm vụ thường có thể được phân loại thành bốn lĩnh vực rộng: 1) giám sát ứng dụng, 2) giải quyết yêu cầu dịch vụ, 3) giải quyết vấn đề và 4) yêu cầu thay đổi, cải tiến và nghiên cứu và phát triển (R&D).

Tổng đầu tư nỗ lực có thể được tính toán hàng ngày dựa trên số giờ làm việc (không bao gồm thời gian nghỉ giải lao) do các chuyên gia tư vấn khác nhau có mức độ thâm niên khác nhau đưa ra. Nói một cách đại khái, phần lớn các loại nhiệm vụ lặp đi lặp lại và thường xuyên (chẳng hạn như giám sát và yêu cầu dịch vụ) được xử lý bởi chuyên gia tư vấn cấp 1 (L1) và những công việc khác đòi hỏi nhiều suy nghĩ và kiến ​​thức hơn do tư vấn cấp 2 (L2) đảm nhiệm. Để hiểu tổng quy mô công việc hàng ngày và tổng công sức tham gia mỗi ngày, nhóm đã phát triển số liệu sử dụng cho các chuyên gia tư vấn L1 và L2 bằng cách áp dụng mô hình thể hiện trong Hình 1.

Số liệu có thể định lượng được cho nỗ lực liên quan đến mỗi giao dịch giải quyết vấn đề không tồn tại, vì vậy nhóm bắt đầu với một số liệu dựa trên ước tính của các chuyên gia về vấn đề. Sau đó, trong hai tuần liên tiếp, một nghiên cứu về thời gian và chuyển động được thực hiện cho từng quy trình của khách hàng để nắm bắt tần suất của các hoạt động đã xác định và nỗ lực trung bình liên quan để thực hiện hoạt động đó mỗi ngày.

Trong quá trình nghiên cứu thời gian và chuyển động, rõ ràng là không có ranh giới rõ ràng giữa đóng góp của các nhà tư vấn L1 và L2 vào việc giải quyết các vấn đề và các yêu cầu dịch vụ. Mức độ đóng góp của các chuyên gia tư vấn L1: L2 đã được quan sát và lập bảng cho các quy trình khác nhau của khách hàng (như trong Bảng 1).

Nhóm đã xác định việc sử dụng tài nguyên là bình thường nếu nó nằm trong khoảng 65% đến 85%. Bất kỳ thứ gì vượt ra ngoài ranh giới này đều được phân loại là sử dụng chưa đủ hoặc sử dụng quá mức. Trong trường hợp này, một nguồn lực được sử dụng quá mức sẽ là một người cần 12 đến 14 giờ vào một ngày nhất định, thay vì 8 giờ được phân bổ, để hoàn thành khối lượng công việc mà họ nhận được. Sau khi thu thập dữ liệu tần suất xuất hiện của một hoạt động trong một ngày và thời gian trung bình của hoạt động đó, nhóm có thể tính toán tổng nỗ lực mà nhóm đã đầu tư cho từng nhiệm vụ riêng lẻ. Bằng cách kiểm tra thành phần nhóm (được xác định bởi số lượng tư vấn L1 hoặc L2 và quản lý dự án) cùng với sự điều chỉnh hoạt động cho mỗi loại tư vấn, nhóm đã xác định hoạt động hàng ngày cần thiết cho từng tư vấn L1 và L2.

Bảng 1: Hoạt động hàng ngày của Tư vấn viên L1 và L2 (tính bằng phút)
Mức độ hoạt động	Khách hàng A	Khách hàng B	Khách hàng C	Khách hàng D	Khách hàng E	Khách hàng F	Khách hàng G	Khách hàng H
Số lượng chuyên gia tư vấn L1	3	5	3	3	5	5	2	4
Số lượng chuyên gia tư vấn L2	1	2	1	2	2	2	1	1
Giám sát	165	141	193	195	256	223	655	207
Yêu cầu dịch vụ bình thường	23	70	136	183	248	55	340	53
Yêu cầu dịch vụ khẩn cấp	3	9	4	30	13	15	34	9
Vé vấn đề bình thường	1	1	1	4	39	6	35	11
Vé vấn đề khẩn cấp					2	1	2	1
Phiếu vấn đề kinh doanh nghiêm trọng				4	3	4	3	15
Yêu cầu đặc biệt	30	15	65	15	45	90	105	90
Thay đổi yêu cầu / R & D	180	90	180	90	90	90	180	180
Sử dụng dịch chuyển L1 và L2 *
L1 tư vấn	42%	47%	74%	86%	120%	70%	240%	64%
L2 tư vấn	50%	34%	75%	43%	115%	58%	139%	98%
* Số lần sử dụng = tổng tất cả nỗ lực của khách hàng đối với nhà tư vấn L1 hoặc L2 chia cho nỗ lực có sẵn mỗi ca (480 phút) Các ô được đánh dấu bằng màu vàng biểu thị tài nguyên được sử dụng quá mức

Phân tích

Đo lường việc sử dụng tài nguyên giữa các nhóm khác nhau được chỉ định cho các quy trình khách hàng khác nhau được thiết lập:

1. Sự tồn tại của băng thông nhóm được sử dụng quá mức và không được sử dụng
2. Sự tồn tại của các lĩnh vực và nhiệm vụ đòi hỏi nhiều nỗ lực cho các thành viên trong nhóm sử dụng quá mức

Thường xuyên theo dõi chỉ số sử dụng giữa các nhóm khác nhau đã tiết lộ những điểm khác biệt - những nhóm xử lý đã giảm dưới 65% hoặc hơn 85% hiệu suất sử dụng ở L1 hoặc L2. Các nhóm sử dụng quá mức đã được chọn để phân tích sâu hơn nhằm tìm hiểu lý do tại sao các nhóm này lại đầu tư nỗ lực trên mức trung bình vào việc giám sát các hoạt động, giải quyết yêu cầu dịch vụ hoặc giải quyết vấn đề. Các phiên động não tập trung được thực hiện bằng cách sử dụng phân tích xương cá để xác định nguyên nhân gốc rễ và hành động khắc phục thích hợp. Một ví dụ về xương cá được thể hiện trong Hình 2.

Dựa trên trí tuệ chung của cả nhóm, nhóm Six Sigma đã tập hợp các mục hành động cải tiến và ưu tiên thực hiện chúng. Vì nhóm hỗ trợ ứng dụng và các nhà quản lý dự án của họ đã tham gia vào tất cả các quyết định quan trọng của việc xoay vòng, nên việc thực thi cải tiến được thực hiện suôn sẻ.

Phân tích các nhóm sử dụng quá mức và không được sử dụng cho thấy khối lượng yêu cầu dịch vụ, phiếu vấn đề và nỗ lực giám sát là những động lực chính của việc sử dụng. Thách thức đặt ra là kết hôn với các thành viên trong nhóm được sử dụng quá nhiều và không được sử dụng theo cách mà việc đầu tư nỗ lực được tối ưu hóa - lý tưởng là dẫn đến việc giảm nhân viên toàn thời gian. Rào cản đầu tiên cho ý tưởng hợp nhất các nhóm này là thử thách do các thành viên trong nhóm đưa ra ở các vị trí địa lý khác nhau. Rào cản thứ hai là quản lý kiến ​​thức và nhiều bộ kỹ năng sẽ cần thiết giữa các thành viên trong nhóm khác nhau để một nhà tư vấn có thể làm việc trên nhiều quy trình của khách hàng.

Cải tiến

Cách tiếp cận cải tiến đầu tiên dẫn đến những thay đổi đáng kể là tái cơ cấu đội ngũ trên toàn cầu. Việc hợp nhất các nguồn lực (con người và cơ sở hạ tầng) đến một địa điểm để quản lý phần lớn khách hàng (ngoại trừ những khách hàng thuộc mạng dành riêng cho khách hàng) giúp có thể tham gia và cân bằng mức năng suất của nhóm. Các nguồn lực đã được thực hiện để có mức năng suất tối ưu bằng cách giải quyết tất cả các yếu tố (tổng nỗ lực giám sát, tổng lượng yêu cầu dịch vụ, tổng lượng phiếu vấn đề, tổng lượng yêu cầu thay đổi và phạm vi thay đổi). Với các biện pháp sử dụng trong vài tuần có sẵn, nhóm đã có thể chạy các kịch bản giả định khác nhau trong việc quản lý các quy trình của khách hàng với sự kết hợp khác nhau của các nhà tư vấn L1 và L2. Các nhóm đã được tái cấu trúc theo cách tiết kiệm số lượng nhân viên trong khi cho phép rủi ro thấp nhất có thể xảy ra đối với hiệu suất cung cấp dịch vụ. Để dễ dàng chuyển đổi sang mô hình dịch vụ dùng chung, cần chú trọng nhiều hơn đến quản lý kiến ​​thức, chuyển giao kiến ​​thức và đào tạo chéo.

Cách tiếp cận cải tiến thứ hai đã giúp giảm bớt khu vực nỗ lực cao trong các quy trình cụ thể của khách hàng. Những nhóm đối mặt với khách hàng đang nhận được số lượng lớn yêu cầu dịch vụ và phiếu vấn đề và đầu tư nhiều nỗ lực thủ công vào các hoạt động giám sát, liên tục được khuyến khích để xác định các cách giảm bớt nỗ lực. Động não được thực hiện trong giai đoạn Phân tích đã dẫn đến một số điểm hành động cải thiện. Một danh sách hành động khắc phục nguyên nhân gốc rễ mẫu cho một quy trình cụ thể của khách hàng được trình bày trong Bảng 2.

Bảng 2: Danh sách hành động khắc phục nguyên nhân gốc rễ mẫu
Nguồn biến thể	Đánh giá tác động kiểm soát *	Các hạng mục hành động cải tiến
Sự hiện diện của các mục bị treo (người dùng không có khả năng hiển thị)	HH	Xác minh cấp mã chỉ ra các khu vực chính gây ra các mục bị tạm ngưng
Không có cơ chế cảnh báo chủ động về lỗi Daemon	HH	Phần mềm trung gian để tạo nhật ký và được gửi hàng giờ để hỗ trợ nhóm
25% đến 30% các trường hợp chờ người quản lý phê duyệt Cập nhật hàng đợi bị trì hoãn	MH	Người dùng và người quản lý để nhận thông báo cho mọi trường hợp được nêu ra yêu cầu phê duyệt
Việc người dùng nhập dữ liệu không chính xác làm tăng khối lượng yêu cầu dịch vụ	MH	Giá trị thả xuống trường bắt buộc và tùy chọn thay vì văn bản tự do
Không có nhà tư vấn L2 chuyên dụng nào phù hợp với quy trình dành riêng cho khách hàng	LH	L2 để giữ L1s cho đến khi quá trình ổn định
Kinh nghiệm trung bình của tài nguyên L1 là sáu tháng Đào tạo chỉ có sẵn trong công việc	MH	Đào tạo hướng dẫn chuẩn bị và chương trình đào tạo chính thức cho L1s
Số lượng các bước công việc hoàn thành nhiệm vụ cao hơn dẫn đến nhiều yêu cầu dữ liệu hơn	MH	Được thực hiện với yêu cầu kinh doanh
Số trường hợp phân tích nguyên nhân gốc rễ tương đối cao hơn	MH	Chuyên gia tư vấn L2 tận tâm để phối hợp với nhóm phát triển
* L: thấp, M: trung bình, H: cao

Điều khiển

Các biện pháp cải tiến được thực hiện trong giai đoạn Cải thiện đã dẫn đến kết quả tuyệt vời. Nhóm đã giảm số lượng yêu cầu dịch vụ, số lượng vé có vấn đề và nỗ lực giám sát cần thiết hàng ngày.

Thử thách tiếp theo trước nhóm là duy trì thành quả đã đạt được. Bây giờ họ đã bắt đầu giám sát việc sử dụng của nhóm tại L1 và L2, họ đã thể chế hóa mục nhập bảng thời gian của các thành viên trong nhóm. Dữ liệu bảng thời gian được sử dụng cùng với phân tích biểu đồ kiểm soát về chỉ số sử dụng hàng tuần. Bất cứ khi nào biểu đồ hiển thị dữ liệu ngoài tầm kiểm soát, trưởng nhóm sẽ thông báo cho các bên liên quan và thực hiện các hành động thích hợp.

Ngoài ra, nhận thức được các nhóm nhiệm vụ chính của nhóm hỗ trợ, các trưởng nhóm bắt đầu theo dõi khối lượng trung bình hàng ngày của các yêu cầu dịch vụ và các phiếu vấn đề. Dữ liệu hệ thống bán vé được sử dụng trong một bảng tính hỗ trợ macro để phân tích biểu đồ kiểm soát hai tuần một lần cho mỗi quy trình của khách hàng hoặc kết hợp các quy trình của khách hàng. Các biểu đồ và bảng điều khiển này đã được tích hợp với các cuộc họp quản lý hai tuần một lần để thảo luận về những thách thức, cung cấp trợ giúp cần thiết và lập kế hoạch hành động trong tương lai.

Dự án có thể tạo ra công suất mà không cần chi tiêu vốn lớn. Điều này đạt được thông qua một chiến lược gồm hai hướng:

1. Cân bằng tải: Đảm bảo tất cả các thành viên trong nhóm đều được sử dụng bình đẳng và đồng đều. Trước khi có dự án, một số đội đã sử dụng quá mức công việc mà họ có và một số ít được sử dụng quá mức vì muốn làm việc. Một cơ sở dịch vụ được chia sẻ đã cho phép cân bằng tải.
2. Ứng dụng Lean Six Sigma: Các quy trình khách hàng tốn nhiều công sức, chuyên sâu đã được giảm bớt bằng cách tự động hóa một số bước quy trình thủ công tần suất cao, giải quyết các vấn đề thường gặp và tích cực chia sẻ kiến ​​thức. Khi quy mô công việc bị giảm xuống ở các nhóm sử dụng quá mức, chỉ số sử dụng bắt đầu có xu hướng giảm, từ 240% xuống dưới 90%.

Dự án Six Sigma này đã tiết kiệm được tương đương với hơn 10 nhân viên toàn thời gian. Với những chi phí tiết kiệm đó, công ty đã có thể thêm các quy trình khách hàng mới trong những năm tiếp theo.

Bạn cũng có thể thích