Tháng Mười Hai 11

Tôi có cần quản lý thay đổi không?

Quy trình kinh doanh

0  comments

Đôi khi, thay đổi là điều đương nhiên. Sâu bướm chuyển thành bướm, nòng nọc chuyển thành ếch – những kiểu thay đổi này xảy ra mọi lúc trong tự nhiên. Tuy nhiên, thay đổi trong kinh doanh có thể cảm thấy bất cứ điều gì ngoại trừ tự nhiên.

Và nó không chỉ ở địa điểm kinh doanh của bạn. Theo nghiên cứu của McKinsey, “gần 70% các chương trình thay đổi không đạt được mục tiêu, phần lớn là do sự phản kháng của nhân viên và thiếu sự hỗ trợ của quản lý”.

Đó là một chỉ số mạnh mẽ. Nó không chỉ cho chúng ta biết rằng hầu hết các dự án thay đổi đều thất bại; nó thậm chí còn cung cấp cho chúng ta cái nhìn sâu sắc về lý do tại sao. Đó là khía cạnh con người của sự thay đổi.


Đây là định nghĩa từ khóa đào tạo của AIIM:

“Quản lý Thay đổi là việc áp dụng bộ công cụ, quy trình, kỹ năng và nguyên tắc để quản lý khía cạnh con người của sự thay đổi để đạt được các kết quả cần thiết của một dự án hoặc sáng kiến ​​thay đổi. ”

Hãy cùng xem xét khía cạnh con người của sự thay đổi và nó liên quan như thế nào đến sự thành công của dự án của bạn trong suốt vòng đời của nó.

Khi mọi người tham gia, việc triển khai công nghệ mới chỉ là một phần của dự án. Thay đổi thói quen, mức độ ưu tiên và các hoạt động hàng ngày của nhân viên thông tin cũng là một phần của việc đáp ứng các mục tiêu triển khai. Một chương trình và kế hoạch dành riêng để quản lý sự thay đổi trong hành vi của nhân viên song song với những thay đổi trong các công cụ hoặc thủ tục là điều cần thiết để thành công.

Chống lại sự thay đổi thường là một cơ chế bảo vệ gây ra bởi sự thất vọng và lo lắng.

Các cá nhân có thể không chống lại sự thay đổi trong công cụ hoặc hệ thống nhiều như họ đang chống lại việc mất địa vị, lương bổng, sự thoải mái hoặc quyền lực phát sinh từ kỹ năng và chuyên môn hiện tại của họ. Việc áp dụng các hệ thống hoặc quy trình phần mềm mới có thể đồng nghĩa với việc mất đi số năm tích lũy để trở thành chuyên gia trong các hệ thống hiện có, hoặc sợ tự động hóa tiếp quản các phần yêu thích của công việc.

Trong nhiều trường hợp, không phải là không đồng ý với những lợi ích của quy trình mới, mà là lo sợ về tương lai chưa biết trước và về khả năng thích ứng với nó; tức là, sợ rằng một người sẽ không thể phát triển các kỹ năng và hành vi mới cần thiết trong một môi trường làm việc mới.

Các vấn đề xuất phát từ khía cạnh thay đổi của con người có thể tạo nên cái đầu xấu xí của họ trong toàn bộ dự án.

Các vấn đề thay đổi khi bắt đầu dự án của bạn

Chỉ cần bắt đầu dự án của bạn có thể là một thách thức. Ở đây, bạn phải giới thiệu ý tưởng thay đổi, nhận được sự ủng hộ của người điều hành cho dự án của mình và nhận được nguồn vốn phù hợp. Tất cả những điều này có thể được cải thiện với các thực hành quản lý thay đổi.

Ngay cả sau khi nhận được sự mua vào của người điều hành, vẫn có một rào cản chung xung quanh nguồn vốn. Nếu không có nguồn vốn thích hợp, một dự án có thể bị đình trệ, mất quá nhiều thời gian và bị hủy bỏ, hoặc thậm chí thất bại hoàn toàn.

Quản lý thay đổi trao quyền cho người dùng với các chiến lược đã được chứng minh để có được quyền mua của người điều hành và nguồn vốn cần thiết.

Thay đổi vấn đề trong MIDDLE của dự án của bạn

Bạn có sự chấp thuận của bạn, bạn có kinh phí của bạn, và dự án sẽ tốt để tiến hành. Hoặc là nó? Vẫn còn những vấn đề thường gặp có thể được giải quyết thông qua thực tiễn quản lý thay đổi. Kiểm tra, thiết lập và thậm chí chọn hệ thống thích hợp là tất cả các khía cạnh của một dự án cần sự hỗ trợ phù hợp từ những người phù hợp trong tổ chức của bạn để thành công.

Thay đổi vấn đề khi kết thúc dự án của bạn

Hãy nhớ rằng thống kê trước đó về 70% dự án thất bại? Chà, đây có thể là nơi rõ ràng nhất để thấy điều đó. Có một lượng công việc đáng kể để triển khai một hệ thống mới. Tuy nhiên, nếu nó được thực hiện mà không liên quan đến người dùng của bạn, tất cả đều có thể bị lãng phí trong quá trình triển khai. Những người dùng chưa tham gia sẽ không được đào tạo để sử dụng hệ thống mới. Điều này có thể gây ra sự chậm trễ hoặc đồ kệ – một trạng thái mà phần mềm đắt tiền được tung ra mà không được chấp nhận, và nó nằm “thu thập bụi trên giá” không được sử dụng.

Nhóm doanh nhân trẻ hạnh phúc cùng nhau đi dạo trên hành lang trong văn phòng

Kết luận – Bắt đầu với Đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi

Bất kể hình thức thay đổi nào, cho dù là công nghệ, văn hóa, thủ tục, dựa trên vai trò hay bất kỳ hình thức nào khác, trước tiên nó phải được quyết định nếu một tổ chức sẵn sàng đối mặt với sự thay đổi và điều chỉnh nó.

Thay đổi có thể sẽ đến, cho dù nó có được hoan nghênh hay không. Xác định sự sẵn sàng là một yếu tố quan trọng trong khả năng thành công của dự án của bạn.

Đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi của doanh nghiệp bạn. Sự sẵn sàng của cả ban quản lý để hỗ trợ sự thay đổi và những người lao động bị ảnh hưởng để chấp nhận và thích ứng với sự thay đổi là những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự thành công hay thất bại của dự án của bạn. Ban quản lý có thể sẵn sàng thay đổi hơn nhiều so với những người lao động có khả năng bị ảnh hưởng, đặc biệt nếu ý tưởng cho sự thay đổi được đề xuất đến từ ban quản lý – như thường lệ. Tuy nhiên, chỉ vì bạn có các cuộc họp với quản lý cấp trung hoặc cấp cao, những người rất nhiệt tình với dự án mới này không có nghĩa là toàn bộ tổ chức đã sẵn sàng thay đổi.

Dưới đây là những câu hỏi chính để đánh giá mức độ sẵn sàng của doanh nghiệp bạn. Sự sẵn sàng của doanh nghiệp không mất nhiều thời gian để đánh giá, nhưng đây là một hoạt động rất quan trọng.

Đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi của tổ chức có thể được chia thành bốn lĩnh vực chính: tầm nhìn của công ty, mức độ tin cậy trong tổ chức, động lực thay đổi và sự tôn trọng.

Đặt những câu hỏi sau để đánh giá mức độ sẵn sàng thay đổi của tổ chức bạn:

Sự tôn trọng

  • Ban lãnh đạo đề xuất thay đổi có được tôn trọng không?
  • Các nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi có được tôn trọng không?
  • Các nhà tư vấn và nhà phân tích kinh doanh có được cả hai tôn trọng không?
  • Sự tôn trọng được thể hiện như thế nào? – Linh hoạt, ủy thác – Bao dung, khuyến khích

Tầm nhìn

  • Tầm nhìn của ai?
  • Có một tầm nhìn chung?
  • Nhân viên, nhà lãnh đạo và các tác nhân thay đổi có cùng cách hiểu về tầm nhìn không?
  • Tầm nhìn có thực tế không?
  • Tầm nhìn có liên quan không?

Lòng tin

  • Ban lãnh đạo có được tin cậy không?
  • Nhân viên có được tin tưởng không?
  • Thực tế của sự thay đổi có được phơi bày một cách trung thực và cởi mở?
  • Có một lịch sử của sự ngờ vực?
  • Các chuyên gia tư vấn có được tin tưởng không?
  • Nhân viên và lãnh đạo có tin tưởng nhau không?
  • Lưu ý: Độ tin cậy có thể không quá cao. Do đó, mục tiêu của bạn là xác định các điểm nóng gây mất lòng tin và quản lý phù hợp

Động lực

  • Động lực thay đổi của lãnh đạo là gì?
  • Động lực thay đổi của nhân viên là gì?
  • Hai điều này có hòa giải không?
  • Có gì trong đó cho tôi (WIIFM)?
  • Có phải là động lực để hợp tác? Hỗ trợ? Để tận hưởng kết quả?
  • Lưu ý: Động lực thay đổi thường mạnh hơn ở cấp quản lý

Khi bạn xác định rằng tổ chức của bạn đã sẵn sàng thực hiện thay đổi được đề xuất, bạn thực sự có thể bắt đầu xây dựng kế hoạch quản lý thay đổi của mình.

Nguồn bài viết: https%3A%2F%2Finfo.aiim.org%2Faiim-blog%2Fchange-management-assessment

Chủ đề liên quan:

Dr. William Edwards Deming, cha đẻ hệ thống lý thuyết về kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê

QMS là gì? ISO 9001 và các hệ thống quản lý chất lượng

Ba cách đơn giản để chuỗi cung ứng có thể góp phần tạo ra các chiến lược sản phẩm có tác động và tăng trưởng kinh doanh bền vững

{"email":"Email address invalid","url":"Website address invalid","required":"Required field missing"}
>