Tháng Mười Hai 11

Thúc đẩy cải thiện trong bán hàng qua điện thoại với Lean Six Sigma: Phần 1/2

OPERATIONS SIX SIGMA

0  comments

Bán hàng qua điện thoại bên ngoài là một quá trình đầy lãng phí, thiết kế kém và biến thể đã chín muồi để áp dụng các công cụ cải tiến. Không chỉ có thể cải thiện chất lượng quy trình mà còn có thể tăng doanh thu. Phần Một của bài viết gồm hai phần này đề cập đến các loại chất thải có thể tồn tại trong hoạt động bán hàng qua điện thoại bên ngoài và cách bắt đầu giải quyết những chất thải đó. Phần Hai của bài viết xem xét tự động hóa do tác nhân hỗ trợ và các đường dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi cao hơn.

Thúc đẩy cải thiện trong bán hàng qua điện thoại với Lean Six Sigma: Phần 1/2
Thúc đẩy cải thiện trong bán hàng qua điện thoại với Lean Six Sigma: Phần 1/2

Những người thực hành Lean Six Sigma (LSS) thường phải vật lộn để duy trì sự chú ý của ban giám đốc công ty của họ về những nỗ lực chất lượng. Có thể có rất nhiều sự nhiệt tình khi bắt đầu, nhưng sự quan tâm có thể nhanh chóng mất đi. Đôi khi điều này là do thực tế là các dự án cải tiến không tập trung vào điều mà đội ngũ lãnh đạo quan tâm nhất.

Vậy ban lãnh đạo của một công ty quan tâm đến điều gì nhất? Thật khó để tìm thấy điều gì đó quan trọng đối với quản lý hơn là tăng doanh thu. Nếu có thể tăng doanh thu đồng thời giảm chi phí liên quan đến việc đảm bảo doanh thu đó, thì LSS sẽ có mức độ quan tâm và hỗ trợ lớn hơn.

Tiếp thị qua điện thoại ra nước ngoài là một ví dụ tuyệt vời để đạt được mức độ thành công kép này. Không phải mọi công ty đều có các hoạt động bán hàng qua điện thoại ra nước ngoài, nhưng đối với những công ty đó, đó là một quá trình giàu mục tiêu đầy lãng phí, thiết kế kém và biến thể đã chín muồi để áp dụng các công cụ cải tiến.

Vấn đề: Muda, Muri và Biến thể Tác nhân

Phân tích giá trị gia tăng là một yếu tố cơ bản của Lean. Với bán hàng qua điện thoại, bán hàng tiềm năng đang chuyển qua một quá trình cho khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng. Một trong những chìa khóa để quyết định xem thứ gì đó có đủ tiêu chuẩn là giá trị gia tăng hay không là liệu “thứ” đang trải qua quá trình này có bị thay đổi hay không. Trong trường hợp này, những thay đổi duy nhất có thể xảy ra đối với một đợt bán hàng tiềm năng là chính đợt bán hàng đó hoặc một khách hàng nói rằng họ không quan tâm. Các câu trả lời “gọi lại sau”, “mẹ tôi không có ở đây”, một số sai hoặc câu trả lời để lại trên máy trả lời tự động không thay đổi trạng thái của chương trình giảm giá tiềm năng.

Suy luận là phần lớn hoạt động mà các đại lý bán hàng qua điện thoại bên ngoài tham gia là phi giá trị gia tăng (NVA). Ví dụ: tốt như công nghệ quay số đi, rất nhiều số điện thoại bị gọi sai vẫn được gọi – ví dụ: các cuộc gọi đến Joe’s Pizza thay vì một khách hàng tiềm năng thực sự. Khi điều này xảy ra, nhân viên bán hàng qua điện thoại phải dành những giây quý giá để phân phối cuộc gọi đó.

Một ví dụ khác về hoạt động NVA-nhưng-cần-thiết là tiếp cận máy trả lời tự động, chờ tin nhắn phát và để lại tin nhắn. Mặc dù có thể hữu ích khi để lại một tin nhắn thúc đẩy khách hàng tiềm năng gọi lại, nhưng nhiều đại lý đã gác máy vì từ quan điểm của công ty, việc chuyển sang cố gắng chuyển đổi cuộc gọi tiếp theo có giá trị hơn.

Số điện thoại sai và máy trả lời tự động là hai ví dụ về bùna, hoặc lãng phí, trong quá trình bán hàng qua điện thoại, nhưng chúng là phần nổi của tảng băng chìm. Bảng 1 trình bày đánh giá đầy đủ về sự lãng phí trong quá trình bán hàng qua điện thoại.

Bảng 1: Lãng phí trong quá trình bán hàng qua điện thoại

Các loại chất thải

Ví dụ về bán hàng qua điện thoại

Quy trình khiếm khuyết
  • Các câu, cụm từ, bước, v.v. bị bỏ qua được coi là quan trọng đối với chất lượng
  • Đường dẫn / phản hồi không chính xác được chọn dựa trên phản hồi của khách hàng
  • Không chính xác hoặc không có thông tin được nhập vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM)
Chuyển động bổ sung
  • Số sai (có thể là một sai sót trong quá trình nhưng nó làm tăng thêm thời gian đàm thoại)
  • Tiếp cận máy trả lời và để lại tin nhắn thư thoại
  • Nói nhiều hơn mức cần thiết để thực hiện chuyển đổi
  • Đã thêm hoặc tạm dừng quá nhiều trong cuộc trò chuyện
  • Quá nhiều thời gian để hoàn thành một bước
Xử lý quá mức
  • Thu thập dữ liệu không bao giờ được sử dụng
  • Giám sát cuộc gọi (theo nghĩa là hoạt động này không cải thiện các biện pháp đầu ra trên toàn trung tâm)
Đang chờ đợi
  • Khách hàng được giữ
  • Khách hàng đợi đại lý hoàn thành nhiệm vụ
  • Chờ hệ thống hoàn tất các quy trình
  • Nhân viên thực hiện công việc tóm tắt sau cuộc gọi
  • Đại lý được huấn luyện tắt điện thoại

Đối với những người quen thuộc với các hoạt động của trung tâm cuộc gọi, hai ví dụ trong Bảng 1 có thể gây ngạc nhiên: giám sát cuộc gọi và nhân viên được huấn luyện tắt điện thoại. Mặc dù có mặt ở khắp nơi, giám sát là một bước kiểm tra không cải thiện chất lượng – nó chỉ phát hiện ra sự thiếu chất lượng (vị trí thứ 3 trong số 14 điểm của Deming để dừng lại tùy thuộc vào kiểm tra [Deming, 1982]). Mặc dù huấn luyện có khả năng giảm thiểu khuyết tật và các dạng lãng phí khác, nhưng nếu số liệu đầu ra của đại lý của trung tâm được vẽ biểu đồ theo thời gian và không thấy sự cải thiện liên tục – mặc dù đã đầu tư vào giám sát và thời gian huấn luyện qua điện thoại – theo kinh nghiệm, huấn luyện sẽ không tăng thêm giá trị.

Trong khi nhiều học viên Lean quen thuộc với bùna ở tất cả các hình thức khác nhau của nó, một số ít quen thuộc hơn với muri. Muri là một loại chất thải xảy ra khi con người và các quá trình bị quá tải và đặt ra những yêu cầu vô lý. Một danh sách dài các yếu tố có thể góp phần vào muri, chẳng hạn như nhu cầu sản xuất, môi trường làm việc kém hoặc thiết kế quy trình, thiếu đào tạo, lộn xộn, tiếng ồn, công cụ / thiết bị kém, v.v.

Cùng với nhiều nguyên nhân, có nhiều dấu hiệu về sự hiện diện của muri; một dấu hiệu như vậy là số lượng doanh thu tự nguyện. Doanh thu thấp không có nghĩa là quá trình này không có muri. Mọi người sẽ ở lại với những công việc không mong muốn khi có ít lựa chọn thay thế. Tuy nhiên, doanh thu cao gần như đảm bảo sự hiện diện của muri (việc tăng lương tại các công ty cạnh tranh có thể thúc đẩy doanh thu, nhưng điều đó không thể tiếp diễn mãi mãi). Và con số doanh thu ở các trung tâm cuộc gọi nói chung, và bán hàng qua điện thoại nói riêng, thật đáng kinh ngạc.

Tại các trung tâm cuộc gọi có trụ sở tại Hoa Kỳ, tỷ lệ doanh thu trung bình của các đại lý là khoảng 35 phần trăm. Đây là mức cao hơn bất kỳ vị trí nào khác trong doanh nghiệp. Và 35% là mức trung bình – nhiều trung tâm cao hơn nhiều so với con số đó, đặc biệt là ở nước ngoài. Một trung tâm cuộc gọi ở Michigan (vào thời kỳ đỉnh điểm của cuộc suy thoái) đã báo cáo doanh thu của cô ấy ở mức 100% hàng năm. Gần đây hơn, lãnh đạo của một trung tâm 500 chỗ ngồi về bán hàng trong nước (tương tự như tiếp thị qua điện thoại bên ngoài) đã báo cáo doanh thu của mình ở mức 350% hàng năm. Ở các trung tâm cuộc gọi ở nước ngoài, doanh thu từ 150 phần trăm đến 200 phần trăm là tầm thường.

Tại sao doanh thu từ trung tâm cuộc gọi lại cao đến vậy? Một phần vì muri – những đòi hỏi vô lý của công việc. Công việc gọi điện lạnh lùng, gây quỹ và bán hàng qua điện thoại làm hao mòn thể chất, tinh thần và cảm xúc. Người đại diện có thể chịu đựng được bao nhiêu lần những người treo cổ, quát mắng họ và nói “không”? Thật khó để không ghi nhớ những phản hồi như vậy khi chúng được lặp đi lặp lại hàng giờ, ngày này qua ngày khác.

Điều đó, tự bản thân nó, là khó khăn. Khi sự coi thường khách hàng kết hợp với sự lặp đi lặp lại của công việc, các nhiệm vụ hành chính và sự mệt mỏi của việc nói chuyện cả ngày, thì bán hàng qua điện thoại là một công việc căng thẳng một cách phi lý – mọi người bỏ việc thường xuyên và giảm dần. Doanh thu này cực kỳ tốn kém (chi phí nhân lực liên quan đến tuyển dụng, thuê mướn, đào tạo nhân viên mới, v.v.) và nó hoàn toàn loại trừ khả năng thúc đẩy các cải tiến toàn trung tâm về số liệu đầu ra của đại lý. Một doanh nghiệp bắt đầu lại với các đại lý mới, hiệu suất thấp hơn.

Biến thể giữa đại lý và bên trong đại lý

Một đóng góp cuối cùng trong việc tối ưu hóa phụ bán hàng qua điện thoại là sự thay đổi giữa các đại lý và giữa các đại lý. Sally gọi điện vào đầu ngày không giống như Sally gọi điện vào cuối ngày khi cô ấy mệt mỏi. Sally cũng không thực hiện cuộc gọi sau khi cô ấy đã bị quấy rầy cùng một lúc Sally thực hiện cuộc gọi sau khi cô ấy đã chốt giao dịch. Tương tự, Sally thực hiện cuộc gọi không giống như Bob thực hiện cuộc gọi.

Giảm biến thiên là lĩnh vực của Six Sigma hơn là Lean. Điều thú vị về sự thay đổi giữa / bên trong tác nhân là nếu các nguyên nhân gốc rễ của sự thay đổi trong việc tuân thủ quy trình được phân tích – tuân thủ công bố thông tin, thời gian xử lý trung bình, v.v. – thì các thanh trong phân tích Pareto luôn giống nhau (mặc dù ảnh hưởng tương đối của chúng thay đổi theo thời gian và loại cuộc gọi). Các trình điều khiển của sự thay đổi tác nhân thường tổng hợp thành:

  1. Sự khác biệt tương đối ổn định giữa các cá nhân (IQ, tính cách, giọng nói, động lực, v.v.)
  2. Sự khác biệt cá nhân theo thời gian nhiều hơn (tâm trạng, sự tập trung, mệt mỏi, bệnh tật, v.v.)
  3. Sự khác biệt về kiến ​​thức và kỹ năng (đào tạo, huấn luyện, kinh nghiệm)

Đối mặt với những biến thể không mong muốn này, hầu hết các trung tâm cuộc gọi đều cố gắng kết hợp các cải tiến lựa chọn, đào tạo, huấn luyện, đãi ngộ khuyến khích và một loạt nỗ lực để cải thiện môi trường làm việc, sau đó ngồi lại và hy vọng họ làm việc.

Điểm lớn hơn là điều này: trong các trung tâm cuộc gọi, các đại lý là quá trình. Và khi các tác nhân là quá trình, theo một nghĩa nào đó thì không có quá trình vì kết quả là nỗ lực cải thiện từng tác nhân tại một thời điểm. Đó là các trung tâm cuộc gọi trò chơi thua cuộc của tất cả các sọc đã chơi trong 40 năm.

Theo dõi thẻ điểm

Nếu các số liệu chưa tồn tại, điều đầu tiên mà một tổ chức bán hàng qua điện thoại cần làm là tạo bảng điểm và bắt đầu theo dõi các chỉ số đầu ra chính theo thời gian – sử dụng biểu đồ chạy hoặc thậm chí tốt hơn, biểu đồ kiểm soát. Bảng điểm dài hạn này là cần thiết vì đây là cách đo lường kết quả của những nỗ lực cải tiến.

Về mặt doanh thu, tỷ lệ chuyển đổi là một số liệu tốt để bắt đầu. Cuối cùng, có thể có ý nghĩa khi thêm quy mô bán hàng nếu số đo đó quan trọng và nếu có sự khác biệt lớn về hiệu suất giữa các đại lý.

Một thước đo chi phí cũng là cần thiết. Đôi khi, một trung tâm cuộc gọi Black Belt sẽ nói, “Không, chúng tôi không cần một thước đo chi phí. Các nhà quản lý của tôi không quan tâm đến chi phí bán hàng – họ chỉ muốn có thêm doanh thu ”. Nếu đúng như vậy, thì tại sao tổng đài không có nhân viên của Og Mandino và những nhân viên bán hàng lừng lẫy khác? Thực tế là một doanh nghiệp không sẵn sàng trả cho nhân viên của một tổ chức với những nhân viên bán hàng có năng lực cao có nghĩa là chi phí rất quan trọng. Tìm số liệu chi phí, chẳng hạn như giá mỗi cuộc gọi, giá mỗi chuyển đổi, giá mỗi đô la doanh thu, v.v. Tìm số liệu mà nhóm quản lý (hy vọng cùng với nhóm tài chính) có thể hào hứng.

Với bảng điểm, hãy bắt đầu tấn công chất thải dưới nhiều hình thức khác nhau. Cách để giải quyết các hoạt động NVA là 1) loại bỏ chúng, 2) giảm các bước / thời gian cần thiết để hoàn thành chúng hoặc 3) tìm cách thực hiện chúng ít tốn kém hơn.

Tài liệu tham khảo

Deming, WE (1982) Thoát khỏi khủng hoảng. Báo chí MIT.


Phần Hai  của bài báo xem xét tự động hóa do tác nhân hỗ trợ và các đường dẫn đến tỷ lệ chuyển đổi cao hơn.

Nguồn: www.isixsigma.com

Rate this post

Chủ đề liên quan:

Hệ điều hành dành cho IoT tương lai

Hệ điều hành dành cho IoT tương lai

Trí tuệ nhân tạo AI

Trí tuệ nhân tạo AI

Tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của API

Tìm hiểu lịch sử hình thành và phát triển của API
{"email":"Email address invalid","url":"Website address invalid","required":"Required field missing"}
>