Các ước tính cho thấy tỷ lệ thất bại của kế hoạch chiến lược là 50% -97%. Tuy nhiên, các chuyên gia kinh doanh liên tục tạo ra các cuốn sách lập kế hoạch chiến lược và các công ty tiếp tục chi hàng triệu đô la mỗi năm cho các nhóm chiến lược nội bộ và các nhà tư vấn quản lý. Tại sao chúng ta đập đầu vào tường? Tại sao chúng ta lại đi xuống cái hố thỏ này với rất ít thứ để xem? Tại sao chúng ta cứ làm đi làm lại một việc giống nhau, mong đợi những kết quả khác nhau?
Một lời giải thích khả dĩ là chúng tôi thấy thoải mái với quy trình này. Chúng tôi thấy việc lập kế hoạch chiến lược có thể yên tâm, đặc biệt là sau khi thay đổi chế độ. Một nhà lãnh đạo mới hoặc nhóm lãnh đạo đưa ra một kế hoạch mới. Điều tự nhiên là những người này cho rằng cần phải thực hiện những thay đổi sâu rộng nếu họ muốn tạo dựng tên tuổi cho chính mình. Không ai đã từng trở nên nổi tiếng bằng cách làm theo chiến lược của những người đi trước của họ. Đó là những ý tưởng táo bạo và thú vị mới thu hút được sự chú ý.
Tuy nhiên, vấn đề là với quy hoạch. Lý do rất đơn giản: Lãnh đạo doanh nghiệp là người giải quyết vấn đề; họ luôn tìm kiếm giải pháp. Thêm vào đó, họ không thích sự không chắc chắn. Vì vậy, họ coi việc lập kế hoạch chiến lược chỉ là một vấn đề khác cần có giải pháp. Khi đề cập đến chiến lược, từ “kế hoạch” được ngụ ý. Do đó, những nhà lãnh đạo này kết thúc không ngừng phát triển các kế hoạch chiến lược hơn là tập trung phát triển các chiến lược chiến thắng.
Theo Michael D. Watkins, giáo sư về lãnh đạo và thay đổi tổ chức, chiến lược là một tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn, khi được tổ chức truyền đạt và thông qua, sẽ tạo ra một mô hình ra quyết định mong muốn. Do đó, chiến lược là về cách mọi người trong tổ chức nên ra quyết định và phân bổ nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu chính.
Ngoài ra, chiến lược phải kết nối và bổ sung cho sứ mệnh, mục đích và tầm nhìn của tổ chức. Trên thực tế, nó là cách để hoàn thành mục tiêu của nó. Các chiến lược cũng nên hơi mơ hồ và kết thúc mở. Họ phải xem xét nhiều khả năng, đã biết và chưa biết.
Từ điển APICS định nghĩa chiến lược là cách một công ty sẽ hoạt động trong môi trường của nó. Chiến lược chỉ rõ cách thức thỏa mãn khách hàng, phát triển kinh doanh, cạnh tranh, quản lý, phát triển năng lực và đạt được các mục tiêu tài chính. Nhưng cũng cần lưu ý rằng chiến lược kinh doanh phải kết nối với mục đích của tổ chức. Đây là điều mà tác giả và chuyên gia lãnh đạo Simon Sinek gọi là “lý do tại sao”. Một số người thích nghĩ về lý do tại sao của một doanh nghiệp như raison d’etre của nó, tiếng Pháp là lý do sinh sống. Tuy nhiên, tôi tin rằng lý do tại sao phải là sự kết hợp giữa mục đích và niềm đam mê. Khi có niềm đam mê trong mục đích và mục đích trong niềm đam mê của một người, các mục tiêu kinh doanh sẽ tiếp cận nhân viên, khách hàng, đối tác và tất cả các bên liên quan ở mức độ tình cảm. Điều này tạo ra lòng trung thành, có giá trị ngoài giá cả.
Hơn nữa, chúng ta cần ngừng nghĩ về một chiến lược như một mục tiêu. Mục tiêu là hữu hạn, giống như cột ghi bàn trên sân bóng đá, vòng quay trên sân bóng rổ hoặc bàn thắng trên sân bóng chày. Mỗi lần chạm bóng, ném rổ hoặc chạy được ghi, nó báo hiệu sự kết thúc của điều gì đó. Bàn thắng báo hiệu sự kết thúc. Nhưng không có kết thúc trong kinh doanh.
Như Simon Sinek viết trong The Infinite Game: “Trò chơi hữu hạn được chơi với những người chơi đã biết. Họ có những quy tắc cố định. Và có một mục tiêu đã được thống nhất mà khi đạt được sẽ kết thúc trò chơi. Ngược lại, trò chơi vô hạn được chơi bởi những người chơi đã biết và chưa biết. Không có quy tắc chính xác hoặc thỏa thuận. Mặc dù có thể có các quy ước hoặc luật điều chỉnh cách người chơi tự ứng xử, trong những ranh giới rộng lớn đó, người chơi có thể hoạt động theo cách họ muốn. Và nếu họ chọn phá vỡ quy ước, họ có thể. Cách mà mỗi người chơi chọn để chơi là hoàn toàn tùy thuộc vào họ. Và họ có thể thay đổi cách chơi trò chơi bất kỳ lúc nào, vì bất kỳ lý do gì. Trò chơi vô hạn có chân trời thời gian vô hạn. … Kinh doanh là trò chơi vô hạn cuối cùng. Các công ty không được tạo ra với một ngày kết thúc. Không ai thành lập công ty với ý định đóng cửa sau 5 hay 10 năm. Cho dù nó được bắt đầu bởi một người hay một tá, một công ty là một di sản, một loại bất tử. ”
Các chiến lược được phát triển trong dài hạn. Hầu hết các chiến lược tổ chức được thiết kế để kéo dài năm năm. Mặc dù các kế hoạch có thể mang lại hiệu quả cao, nhưng tốt nhất chúng chỉ dành cho ngắn hạn hoặc trung hạn. Các kế hoạch dài hạn chỉ đơn thuần là phỏng đoán, đơn giản và dễ hiểu. Quá nhiều thứ có thể thay đổi trong dài hạn để các kế hoạch có bất kỳ ý nghĩa thực sự nào. Và trong đó có sự ngụy biện của hoạch định chiến lược: Không thể thực hiện thành công một điều gì đó trong dài hạn (một chiến lược) bằng cách sử dụng một công cụ chỉ khả thi trong ngắn hạn (một kế hoạch).
Tuy nhiên, các tổ chức cần phát triển các chiến lược để duy trì khả thi. Họ phải lập kế hoạch cho tương lai, đầu tư chiến lược và cải tiến. Riaz Husein, Giám đốc điều hành của Chuỗi lợi nhuận, thích nói rằng, “Hy vọng không phải là một chiến lược.” Anh ấy đúng. Chúng ta không thể hy vọng mọi thứ sẽ tự giải quyết. Chúng ta phải phát triển một tư duy và cơ chế mới để phát triển chiến lược, sau đó tạo ra một phương pháp luận để hiện thực hóa nó. Và điều này thường liên quan đến việc bước ra ngoài vùng an toàn của chúng ta. Đây là cách thực hiện:
1. Xây dựng chiến lược. Đây là bước đầu tiên và nó có thể khó hơn vẻ ngoài của nó. Theo Roger L. Martin, giáo sư và tác giả, trong bài báo của ông trên Tạp chí Kinh doanh Harvard, “Lời nói dối lớn của việc lập kế hoạch chiến lược”, có ba quy tắc cần tuân theo khi phát triển một chiến lược:
- Giữ cho chiến lược đơn giản.
- Nhận ra rằng chiến lược không phải là về sự hoàn hảo.
- Làm cho logic rõ ràng.
Nếu một chiến lược là một nguyên tắc chỉ đạo, thì một nguyên tắc có thể vừa là một ý tưởng vừa là một lý tưởng. Trong khi một ý tưởng có thể được hình thành đầy đủ, một lý tưởng thì không. Có một chút mơ hồ trong một lý tưởng, và điều đó có nghĩa là phải chấp nhận một số rủi ro. Tất cả các chiến lược tốt đều đi kèm với một số rủi ro. Sáng tạo. Bằng cách xác định và định lượng rủi ro, chúng có thể được bổ sung một cách hiệu quả vào kế hoạch quản lý rủi ro chuỗi cung ứng của tổ chức. Và chúng có thể được giải quyết thông qua giảm thiểu, tránh, chấp nhận hoặc chuyển giao, giảm thiểu thời gian mà chúng ta phải làm việc mà không có lưới.
2. Tạo bản đồ đường đi. Sau khi phát triển một chiến lược mới, chúng ta cần tạo một bản đồ đường đi để đưa ra hướng đi. Tại sao là một hướng đi mà không phải là một kế hoạch? Chỉ đường rất linh hoạt. Các tổ chức phát triển chiến lược dựa trên quan điểm của họ về những gì sẽ xảy ra. Vì không ai có thể dự đoán chính xác tương lai nên các chiến lược thường thay đổi theo thời gian. Rất hiếm khi các điều kiện vẫn như vậy trong nhiều năm; do đó, các chiến lược phải có khả năng điều chỉnh. Nếu một tổ chức tin rằng thị trường cho sản phẩm của họ đang mở rộng, họ có thể chọn đầu tư vào một nhà máy mới hoặc mở rộng một nhà máy hiện có. Học giả và tác giả Henry Mintzberg gọi việc đầu tư có chủ đích này là một chiến lược có chủ ý. Và nếu sau ba năm, thị trường trải qua một đợt suy thoái, tổ chức có thể chọn sửa đổi chiến lược của mình. Tùy thuộc vào mức độ nghiêm trọng và độ dài dự kiến của thời kỳ suy thoái, họ có thể muốn làm chậm tiến độ xây dựng, hoãn việc mua thiết bị hoặc tạm dừng hoàn toàn dự án. Mintzberg gọi đây là chiến lược nổi lên của bản sửa đổi, là phản ứng của tổ chức đối với các sự kiện không lường trước được. Một chiến lược mới xuất hiện yêu cầu một bản đồ đường mới hoặc tối thiểu là một bản đồ đã được sửa đổi. Bản đồ đường đi và bất kỳ chiến lược mới nổi nào được phát triển từ nó, xác nhận hoặc điều chỉnh tính logic của chiến lược ban đầu.
Bản đồ đường đi được phát triển ở cấp độ cao và chúng thường được tổ chức dưới dạng biểu đồ Gantt. Biểu đồ bao gồm các bước cấp cao, các mốc quan trọng, các sự kiện và thời lượng được chỉ định cho mỗi bước. Các bước được sắp xếp theo thứ tự thời gian. Tại thời điểm này, bạn có thể muốn thêm chi phí ngân sách vào mỗi bản đồ đường và giao trách nhiệm cho một cá nhân hoặc một nhóm.
3. Xây dựng kế hoạch chi tiết cho khung thời gian 6-18 tháng. Xây dựng kế hoạch chi tiết, bao gồm cả ngân sách tài chính và lao động, cho giai đoạn 6-18 tháng. Bởi vì đây là khoảng thời gian ngắn, rủi ro bất trắc tương đối thấp. Lịch trình và ngân sách có thể sẽ chính xác, và có khả năng cao là công việc có thể được hoàn thành và môi trường sẽ không thay đổi đáng kể. Mọi người có thể phải chịu trách nhiệm về việc đảm bảo rằng lịch trình và ngân sách được thực hiện kịp thời và trong phạm vi dự kiến chi phí. Ở giai đoạn này, các kế hoạch thành công có những mục tiêu riêng biệt cần đáp ứng.
4. Chỉnh sửa bản đồ đường đi và cập nhật các quy hoạch chi tiết theo yêu cầu. Khoảng một phần tư bản đồ đường sẽ được xem xét, điều chỉnh và cập nhật theo yêu cầu. Các kế hoạch chi tiết nên được cập nhật hàng tuần và lập các kế hoạch mới khi cần thiết. Bước này cho phép bạn cung cấp chi tiết và cấu trúc cho quá trình lập kế hoạch, thiết lập và đạt được các mục tiêu cho các kế hoạch chi tiết và tài trợ cho quá trình, giúp việc thực hiện có thể thực hiện được.
Phát triển một chiến lược, sau đó làm việc để thấy nó được thực hiện không phải là một quá trình tuyến tính, mà là một quá trình lặp đi lặp lại. Nó không giống như bắn một mũi tên, mà là tạo ra một mảnh gốm. Chiến lược giống như đất sét: Từ trạng thái ban đầu, nó có thể được hình thành bất cứ thứ gì. Nó bắt đầu hình thành trên bánh xe của người thợ gốm, và tầm nhìn và kỹ năng của người thợ gốm sẽ quyết định hình thức cuối cùng của nó. Chiến lược bắt đầu củng cố bằng cách đi theo bản đồ đường hoặc loạt bản đồ đường cung cấp cho nó hướng và nội dung. Cuối cùng, kế hoạch làm việc chi tiết, kế hoạch tài chính và trợ cấp lao động cung cấp cho chiến lược cơ sở vật chất cần thiết để hình thành vững chắc. Tại thời điểm này, chiến lược của bạn đã được hiện thực hóa – nhưng chỉ là tạm thời. Nó phải được hoàn thiện và định hình hơn nữa thông qua cải tiến liên tục. Khi chiến lược được cải thiện, nó mang lại cho mọi người trong tổ chức cảm giác hoàn thành và tự hào về thành công liên tục của nó.
Bài viết này được chuẩn bị bởi tác giả, hành động với tư cách cá nhân của mình. Các quan điểm và ý kiến thể hiện ở đây là của riêng tác giả và không cấu thành, cũng không nhất thiết phản ánh, tuyên bố về chính sách chính thức hoặc vị trí của người sử dụng lao động của tác giả.
Khối kiến thức ASCM và cụ thể là các chương trình chỉ định APICS CPIM và CSCP cung cấp giáo dục chuyên sâu về các phương pháp lập kế hoạch, chiến lược và thiết kế chuỗi cung ứng. Nếu bạn đang muốn nắm vững các kỹ năng lập kế hoạch chính và xây dựng dựa trên kinh nghiệm trong thế giới thực của mình, hãy cân nhắc theo đuổi chứng chỉ APICS.
Nguồn: ascm.org
